萬科萬達：十年雙雄

　　每經記者 葉書利 發自北京

　　以住宅專業化著稱的萬科和以商業地產聞名的萬達，是各自領域的領軍者。隨著城市規劃由商業區與住宅區分割的模式向兩者合理組合的轉變，兩者似乎漸行漸近。時下，雙雄皆將各自的專業化模式進行了適時、適度的升華，而不是固守傳統的專業化模式而裹足不前。

　　1988年，萬科與萬達同時進入住宅開發業。

　　2000年，兩家企業同時跨入中國房地產的黃金10年。

　　2010年，無論是銷售額還是運營指標，兩大巨頭都極其接近，各自占領了中國房地產的兩個高峰。

　　不過，追溯兩個“萬字號”企業的發展歷程，兩者卻是“殊途同歸”。

　　在22年的發展中，中國房地產業的雙雄走出了截然不同的兩條發展路徑：萬科走出了住宅→商業+住宅，商業為主，住宅為輔→住宅專業化→住宅+商業，住宅為主的路線，而萬達則選擇了住宅→住宅+商業，住宅為主→商業專業化→商業+住宅，商業為主的路徑。

　　盡管路徑選擇不同，但他們的成長歷程卻有眾多相似處：先從住宅開發入手，經過專業化洗禮，打造了自己的專業化形象。時下在城市綜合體的土地出讓模式日漸成為主流方式以及產品組合需求的推動下，雙雄皆將各自的專業化模式進行了適時、適度的升華，而不是固守傳統的專業化模式而裹足不前。

　　殊途同歸：城市綜合體

　　自去年年底以來，萬科進軍商業地產的新聞一時成為輿論焦點，萬科住宅專業化的戰略開始遭遇不少人的質疑。

　　對此，在接受《每日經濟新聞》記者專訪時，萬科董秘譚華杰認為，這是萬科對外部環境變化后的應對之舉。

　　他解釋說，時下城市化進程由之前的粗放式慢慢向集約化轉變。內地一線城市的城市化模式開始向香港城市化模式傾斜：轉變之前，是商業區與住宅區分割的方式；轉變之后，傾向于將商業與住宅的合理組合，減少人們在居住地與工作地往返的成本。

　　時下一線城市政府在土地規劃階段，住宅與商業結合的城市綜合體方案越來越多，未來甚至可能成為主流。為適應這種變化，拿到土地，萬科開始嘗試開發一些商業項目，強化自己的能力。因為“未來住宅開發商的定位不再是時下單純從事住宅開發的開發商，而是基于住宅開發，具備綜合開發能力的住宅開發商。”如萬科在北京的住宅項目公園五號內的獨棟商業項目五號公社就是典型。

　　長江證券分析師蘇雪晶認為，“越來越多的住宅土地出讓都捆綁一定比例的商業配套，”這迫使萬科涉足商業地產項目，否則在競奪一些優質地塊時，萬科很難脫穎而出。

　　正略鈞策顧問公司原房地產行業研究總監張朝峰表示，此舉意味著萬科的住宅專業化由之前的粗放式增長階段向精細化階段轉變，能為住宅帶來更多附加值的商業配套項目。但這并不意味著萬科住宅專業化戰略的改變，而是基于外部環境的變化，萬科在順勢探索專業化的新路徑。

　　萬達模式10年演進

　　與此同時，另一巨頭萬達，卻似乎走出了一條截然相反的道路。

　　2006年至今，萬達主推的商業地產產品類型城市綜合體中，住宅開發成為其中的重要組成部分。

　　萬達集團企業文化部總經理石雪清在接受《每日經濟新聞》采訪時說，住宅地產開發量在城市綜合體中的比例不大。每個城市綜合體中，住宅地產所占土地量只有不到整個項目的1/20。

　　他進一步解釋說，這是按照政府規劃進行的，主要是為滿足拆遷戶的回遷需求。因為在土地征收過程中，大部分當地用戶通過貨幣化補貼離開了原地，而部分拆遷戶或許不愿離開原地，或者是在土地出讓中，有住宅配套要求。

　　而業內資深人士的共識是，萬達充沛現金流依托的是 “萬達廣場”的住宅項目。

　　廣東刀客地產研究機構總經理謝逸楓表示，對于一個城市綜合體項目，萬達會根據該項目位置、項目資金鏈平衡情況及地塊性質來確定該項目的商業與住宅的開發比例。

　　萬達的商鋪格局是主力店加散戶的模式。散戶可以出售一些以回收現金流，但主力店一般并不出售。此時，住宅的出售成了萬達最大的現金流來源。萬達將住宅出售獲得的現金流中的部分用來支持商業物業的持有，部分現金流用來購買土地資產，以支持擴張，這種模式叫現金流滾資產。

　　2006年后，為應對土地市場的變化，萬達推出了城市綜合體的產品類型。其選址瞄準了省會或中心城市的城市副中心或新區的中心，以降低土地獲得成本。

　　張朝峰指出，這種模式可能拉長項目運營的時間，增加萬達對商業項目的持有成本。為降低物業持有成本，增加可出售物業比重，其中住宅、辦公樓就成為首選。通過自身商業項目的運營，提升住宅的溢價，然后通過出售住宅，回收現金流，以支持商業物業的運營。

　　謝逸楓認為，不管是萬科配套商業地產項目，還是萬達開發住宅，都只是兩家公司基于土地出讓方式的轉變、公司產品組合以及資金鏈搭配等原因而作出的應變之策，不能因此稱萬科開始了商業地產戰略或萬達有住宅開發戰略。此舉只是各自專業化的一種升華，并沒有改變他們既定的專業化路徑。

　　殺手锏：專業化洗禮歷程

　　在鑄就其核心競爭力，即對各自領域的專業化上，萬達和萬科兩家公司掌門人及高管團隊都經歷了 “痛苦”的思維洗禮。

　　1988年10月，萬科創始人王石以2000萬價格拍下深圳威登別墅的地塊，踏足住宅開發業。同年，萬達創始人王健林從大連市西崗區政府辦公室主任的位置上，請纓“主政”西崗區住宅開發公司，很快便將第一個住宅開發項目對準了舊城改造。

　　很快，兩家公司的房地產業皆開始了自己的全國擴張之路，如萬科于1991年北上上海，萬達于1992年南下廣州。

　　雖然萬科于1992年在王石尋求“萬科是誰”的自我定位中，確定了房地產開發作為主業，開始了房地產一元化的道路。但當時萬科房地產業務結構是商業+住宅，商業為主的模式。1995年前后，萬科逐漸傾向于住宅開發。最終，在2001年9月深圳萬佳百貨股份有限公司股權轉讓后，萬科的住宅專業化形象開始確立。

　　2001年，萬達在長春試水公司的第一個商業地產項目，開始從住宅開發商向住宅+商業，住宅為主的模式轉變。

　　謝逸楓指出，萬達開始涉足商業地產時，并沒有定位于專業的商業地產戰略，只是后來受到國家經濟政策和住宅市場波動的影響，才最終促使萬達確立專業商業地產的戰略。

　　2004年正當國家對住宅市場過熱出現擔憂之際，萬達趁勢低成本在全國各地拿下12個商業地產項目，此舉成為萬達此后開發商業地產的源動力。2008年住宅市場調控的時候，萬達逆勢于全國大規模低價拿地，并以此開始公司專業的商業地產開發階段。

　　謝逸楓認為，萬科與萬達是中國房地產界最具代表性的兩種發展路徑，兩種模式間是“互補”關系。萬科的住宅專業化模式通過快進快出的推貨方式，追求“短、平、快”的獲利策略，即短期、穩定、快速的投資回報；而萬達則通過慢火慢煎的商業運營，以達到 “長、慢、高”的獲利策略，即長期、緩慢但更高的投資回報。相同的是，兩者都堅持低成本和客戶為導向的開發策略。

　　對手只有他們自己

　　7月12日，萬達公布的數據顯示，上半年公司房地產合同銷售金額為334.4億元，而萬科的數據為367.7億元，成為中國僅有的兩家上半年銷售額過300億的標桿房企。

　　不過，保利、中國海外與綠城等同行也在緊追不舍。

　　對于此，譚華杰笑言：“被追趕是一種榮幸，也是同行對萬科的一種間接認可。如果在追趕與被追趕間選擇，被追趕肯定是一種幸福。”他指出，萬科作為行業標桿，其標桿的含義并不是指“規模”，而是指綜合開發能力與引領行業發展。

　　萬科追求的并不是簡單的規模，而是經營和增長的質量。比如在采訪中，譚華杰就指出，作為一個上市公司，萬科格外注重資產回報率和每股收益增長率的指標。

　　據悉，在1984～2009年間，萬科的年化收益增長率高達35%～40%。

　　作為目前全球最大的住宅公司，萬科的對手實際上只剩下自己。追求百年老店的萬科，如何將收益的高速增長持續下去，將是橫在萬科面前的一道持久挑戰。

　　而萬達也同樣面臨挑戰，作為沖刺中的萬達，資金鏈平衡是其最大的挑戰。

　　張朝峰認為，萬達對資金的需求量很大。除了商業項目建造所需大量資金墊付外，建成后，在運營的前3～5年，很難有大量外部資金接盤，中間會存在大量的資金積壓。即使運營成功后，可以通過出售周邊的住宅、辦公樓與部分散戶商鋪以回收資金外，其商鋪中的主力店商鋪，一般是賣不出去的，只能持有。如萬達的戰略合作伙伴沃爾瑪就不會購買萬達的主力店，只會選擇簽訂20年的租約，且租金不高。也就是說，主力店出租的20年中，不會產生太大的現金流，這會對萬達的資金鏈造成壓力。

　　現金流來源有限，而萬達目前的擴張步伐卻正處于沖刺期。

　　萬達的目標是到2012年，在全國建81個萬達廣場，而目前已開業的萬達廣場只有27個。也就是說，現在至2012年期間，在建或新建萬達廣場的數量將達54個。而時下一個萬達廣場的商業規模達15萬～20萬平方米左右，54個萬達廣場需建的商業規模達810萬～1080萬平方米，其所需的資金量不言自明。