2011-07-15 01:28:31
2002年啟動改制后頭兩年，全興巨額虧損，2004年卻扭虧為盈，這是不是集團管理層為收集籌碼設的局？品牌旁落會不會讓全興集團董事長楊肇基內心深處有一絲失落？
2011年7月8日，楊肇基接受了《每日經濟新聞》記者的獨家專訪。對于外界關心的身家話題、是否會套現股份、全興集團10年改制的難點、何時交出“權杖”等敏感話題，首次進行正面回應。
他締造了水井坊品牌的銷售神話，卻又因水井坊被帝亞吉歐間接控股而背上“賣品牌”的罵名；全興集團改制過程中，他說自己經歷了太多辛酸苦辣卻不能向外界盡述。他就是全興集團董事長楊肇基，一個被扣了10年“中飽私囊”帽子的人。楊肇基說：“今天，我痛下決心首次對改制10年作個小結，希望能公開、透明地向外界展示一個真實的自己，讓公眾不左不右、不偏不倚地評說我?！?/p>10年改制路 相對成功
NBD（《每日經濟新聞》記者）：回望全興集團改制10年的歷程，您覺得效果如何？
楊肇基（以下簡稱楊）：現在回過頭來看，不能叫絕對成功，相對成功說得通。目前，10年改制只是取得階段性成功，未來還有很長的路要走，還會有很多新問題需要我們去面對和解決。
NBD：改制過程中成敗的關鍵是什么？具體有哪些原則？
楊：我想，應該是10年改制歷程中我們一直遵循的5項基本原則吧。
第一條應該是合規合法，絕不闖一個政策“紅燈”。其次，開展工作必須形成全體員工的集體意志氛圍。當時，有大概1200名國有企業員工身份的轉換問題，每名員工都是自覺自愿簽字認可。員工轉換身份的方案，不是由企業領導班子定的，而是經職代會討論而定，改了至少3次。再次，整體改制的方案由政府指定的部門（當時的體改委）主導，企業只扮演參與的角色，而且也經企業職代會討論通過。第四，所有的債務風險，即2002年6月30日前全興集團國有資本退出時留下的5.2億債務風險概由企業中層以上干部承擔。最后，10年改制必須經得起歷史的檢驗。 NBD：為何2002年啟動改制開始的頭兩年間，全興出現巨額虧損，卻在2004年迅速扭虧為盈，這是否是全興集團管理層為收集籌碼而專門設的局?目的在于今后企業業績增長后，能獲得更多的股權激勵資本？
楊：有這樣設局，來使自己付出更高代價的嗎？客觀上講，2002年，全興集團國有資產實現高位變現，避免了國有資產的流失，而改制后的全興集團將承擔更多的期間損益和資產減值。因為改制設定的基準日是2002年6月30日，而不是2002年12月31日。也就是說，從2002年6月30日之后所有的新增稅賦、資產減值由改制后的企業承擔。還有比較重要的一點就是，全興集團承擔了將四川制藥股權從上市公司剝離出時9692萬元的價差損失。如果全興集團不承擔這部分損失，水井坊上市公司就會因連續兩年虧損被ST。
NBD：在盈盛公司成立之初，以您為首的18名理事作為代理人，代持盈盛公司股權，你們當時是以個人資信和家庭財產權益質押來承擔負債風險。當初，您是否考慮過如果有一天還不起賬的后果？您的決定是否取得家人的同意？
楊：我不僅要對家庭負責，更要對社會、員工、企業負責。不考慮改革風險不可能，不考慮家人感受也不可能。這期間，我個人思想顧慮很重，壓力很大。我也有破釜沉舟、背水一戰的決心。我相信，天道酬勤，十年努力總算取得階段性成功。
NBD：在您的帶領下，全興集團經歷了從國有獨資到民營企業再到外資控股的轉變，您如何評價這兩次企業關鍵性的改變？
楊：用8個字來評價：歷盡艱辛，矢志求索。
NBD：如今，全興、水井坊這兩個品牌一個交由上海糖煙酒集團，一個由帝亞吉歐集團間接控股，品牌旁落您內心深處是否會有一絲失落？
楊：賣品牌的“賬”我不會認。品牌旁落我既不驚訝也不失落。畢竟，一個是國際強勢同行企業，一個是國內實力雄厚的同行資本。我相信，企業探索新的發展之路是值得的，全興品牌的振興、水井坊品牌的國際化必然會實現。
NBD：改制中的難點是什么？
楊：我個人認為，10年改制中的難點，首先是水井坊如何走向市場，為中國白酒行業爭一口氣？其次是改革發展取得的可分享成果，不同利益主體間的矛盾（在職、退休、退養員工）如何協調？我們是個有中國特色的企業，要用改革的思維和方式來面對。
NBD：您被公眾誤讀的是什么？
楊：我覺得，應該是外界給我們的改制強貼的“MBO”標簽。
目前，盈盛公司民事信托受益人達1700多人。2009年，相當一部分改制時未自愿參加信托持股的在職員工和改制的按規定不能自愿參加信托持股的退休、退養員工，也分享了改革發展成果。截至2009年底，已有1727人成為盈盛公司民事信托受益人，我們卻被外界硬貼上“MBO”標簽，請問有這么龐大的管理層收購嗎？
最新身家9148萬元NBD：據悉，在盈盛投資公司5780萬元的注冊資本中，您出資了1156萬元，占20%的股權，是第一大股東。請問，這筆資金中多少是您自籌的，多少來自信托借款？當年，1156萬元可謂天文數字了。
楊：我當時個人持有6%股權，代持了14%股權。從那時起，社會上就有關于我身家的“千萬說”、甚至“億萬說”的版本。后來，盈盛公司股東從18人調整為49名個人股東代持后，我個人名下也不再代持。
選擇代持是權宜之策。初始創建時，我們成立的是有限責任公司，股東少于50人即可。當時已經有120多名股東，如果全部持股，就得把企業變更為股份公司，運作相對復雜。所以，49人作為代表，幫其余人代持。
今天我首次向公眾介紹我出資的資本構成。當時，我持有盈盛6%股權，按照5780萬元的注冊資本來計算，我一共需出資約346.8萬元。第一筆錢是我的職務保證金150萬元，這早在改制前企業就定下來了。其次，是我改制前兩年扣稅后的年薪，兩年共42.4萬元。再次，改制前實施的“兩化”試點工作，我們團隊的激勵資金共1110.4萬元，這筆錢是當時120多名中層以上管理層共同享有的，其中我個人有66.62萬元。這三筆錢加起來為259.02萬元，余下的87.78萬元是信托償還本息后計入我個人名下的。
NBD：您計算過目前自己的最新身家嗎？
楊：太多人幫我算過身家，都不太準確。最離譜的是，有人算出我的身家有9億多元。我大致給自己算了一下，不過，我認為，這只是理論賬，僅僅是個數字游戲，不能流通沒有現金。（一邊按著計算器）我目前持有盈盛公司股權4.362171%，在帝亞吉歐間接控股水井坊后，盈盛公司持有全興集團47%的股權，全興集團又持有水井坊39.71%股權，水井坊的總股本為4.8855億股，7月7日水井坊的收盤價為23元。這樣算下來，我的最新所謂身家約9148萬元。
NBD：改制以來，全興集團以及盈盛公司已為原國企退休/退養員工支付各項統籌外費用4443萬元，按現行標準，到2020年12月底前，盈盛公司還將擔負近4000萬元的支出。對于這一筆筆改革成本，您認為值得嗎？
楊：付出改革成本，不僅是值得的，也是必須的。畢竟，全興企業生產要素構成的特殊性，以及尊重老職工歷史貢獻的重要性，決定了改制后的盈盛公司必須承擔這樣的改革成本，也是企業承擔社會維穩責任所必需的。
NBD：您會選擇將手中持股的盈盛股權套現嗎？
楊：在此我公開承諾，為保持團隊穩定，我絕不會將手中的盈盛股權套現。
水井坊董事長由中方擔任NBD：據悉，盈盛投資轉讓全興集團4%股權的最終價格是1300萬英鎊 （折合人民幣1.4億元），而全興集團共持有水井坊1.9399億股，4%對應的股權約為772萬股，按照停牌前30個交易日均價21.45元計算，此次轉讓全興集團4%的交易價格應在1.655億元以上。盈盛投資如此折價出讓全興集團的4%股權，是否有賤賣資產的嫌疑？
楊：全興集團股權是非流通股份，要約價格是按上市公司流通股份來算，這兩者不能等同。再說，最開始全興集團43%的股權我們賣了5.17億，算下來每股6.1元。后來6%的股權我們出售了1.4億，算下來每股12元。這次，4%的股權又賣了1.4億元，差不多賣到18元一股?？梢哉f，我們不僅沒有折價出售，反而是溢價轉讓股權。
NBD：2008年您就辭去水井坊董事長一職，是否為帝亞吉歐控股提前鋪路？帝亞吉歐控股全興集團，會不會有較大的人事調整？
楊：辭去水井坊董事長一職，是我個人承諾的兌現。外方戰略合作要求身體允許前提下盡量延長工作時間，我沒同意。雙方達成共識，依據現代公司制度規范，全興集團控股權應讓渡。但是，我們有協議約定，無論全興集團控股權怎么變，水井坊董事長均由中方推薦擔任，這是我們當年談判的底線。
NBD：帝亞吉歐控股后，在發展策略方面有什么調整嗎？
楊：最近，帝亞吉歐公司已經委托國內專業調查公司對白酒行業進行了專項調查，新的薪酬制度也在逐步形成中。目前，我們已制定營銷中心薪酬分3年逐步實現市場化 （今年已落實第二年的計劃），企業內部其他部門薪酬分5年實現市場化（今年已進行第一年計劃）的策略。這也是我們兩方聯姻后邁出的實質性第一步。
何時卸任 最多再干兩年NBD：接下來，您考慮過辭去全興集團董事長一職嗎？
楊：我肯定是要辭的。我已經63歲了，依據企業制度，在身體條件允許的前提下，公司級別層的領導，男性可以干到65歲，女性干到60歲。但目前想撂挑子是辦不到的。我在公開場合首次講這個話題，就是為了穩定軍心。
NBD：您如何看待外界給您的“全興教父”之譽？
楊：“全興教父”我不敢當。1989年，組織上找我談了3次話，我才同意去全興酒廠。最初我感到非常孤獨，經過兩年時間的磨合，班子才逐漸形成較好的工作氛圍。全興集團能走到今天，不是我一個人的功勞，是150人的管理團隊和全興集團員工共同努力的成果。
NBD：您是否考慮過辭去董事長以后的生活？
楊：我終需告別江湖，頤養天年。不過，假如滿65歲還繼續做的話，我可能會換個方式，不再承擔具體職務。畢竟在其位才謀其政。按相關規定，到了法定退休年齡，我就得變成不拿薪酬的業余顧問。
NBD：您的業余生活將如何渡過？
楊：我不擅應酬，也沒什么特別的愛好。我業余喜歡打乒乓球，這些年因為忙工作都沒有時間鍛煉。接下來，我要慢慢嘗試放松繃緊的弦了。
記者手記改制硬漢 終需告別江湖 “我接受采訪的唯一要求就是，客觀公正。此前那么多年我都不能開口，外界對我的誤讀太多，給我扣的帽子太多。”楊肇基說。10年間，身體多處毛病、改制前老伴不幸病逝、改制中的重重阻力都沒有難倒楊肇基，苦悶10年后，此刻，坐在記者面前的楊肇基，不再孤獨、清高，一位63歲老人開始一層層蛻下他身上的光鮮外衣。
目前，全興集團的改制工作已基本完成，帝亞吉歐對水井坊的整合之路剛剛開始。同時，水井坊“墻內開花墻外香”的困局正期待著新的掌舵者來打破。水井坊接下來該何去何從？中外合資后品牌整合的矛盾如何化解？這些問題現在對楊肇基來說，不便作答。但水井坊未來的發展，將決定著楊肇基和他的水井坊管理團隊在這場改制之戰中能否最終成功，業界將拭目以待。
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