萬科“事業合伙人”有了2.0版本：跟投人決定操盤手

每經編輯 林東岳    

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宗毅

不久前，我收看了一期“一席”演講，題為《宗毅：裂變式創業》，我發現宗毅所說的“裂變式創業”和萬科南京公司的所謂“事業合伙人2.0”非常接近。

用一句話來概括就是“推行鼓勵骨干員工創業、成為企業真正主人”。當企業內一些雄心勃勃的創業計劃遭遇資金短缺、知名度空白的窘迫時，宗毅在公司里為這些創業者找到了一個很好的解決辦法。

以下是《第一財經日報》2012年所做相關報道的節選：

創業企業在發展到一定階段時會碰到一個共同的問題，企業有很多核心員工會流失，或是自己創業，或是加入競爭對手的企業。宗毅說他解決這個問題的辦法很簡單，就是通過企業內創業的方式，通過邀請骨干員工入股的方式營造激勵機制，讓企業在做大的時候仍能保持凝聚力。

宗毅把這種創業模式稱之為裂變式的連續創業。

“大家可能很羨慕我，但實際上我也經歷過痛苦的時候。”宗毅的痛苦指的是2004年一名高管離職對他的沖擊，而這也成為了企業之后發展的轉折點。

……就在企業蒸蒸日上的2004年，全公司收入最高的一位營銷總監突然辭職了。

宗毅記得，這位營銷總監離職的緣由很簡單，自己能給企業帶來80%的銷售收入，為何不自立門戶，復制這樣的成功？

離職的同時，這位營銷總監還帶走了幾個營銷團隊的核心成員。宗毅坦言，“當時自己的壓力很大，擔心核心員工因為知道企業的弱點、企業的關鍵技術甚至手握了企業的客戶，他出去創業之后只有一種可能性那就是搶占企業原有的客戶和市場。這對企業的傷害比你遇到一個強大的競爭對手還可怕。”

此后，宗毅一直在思考是否有一個辦法能永久地解決類似核心員工流失的問題。直到第二年，他在業務接洽中發現，企業主打的游泳池熱泵產品中有一個關鍵零部件換熱器是向一個做浴池的企業購買的，而在計算后宗毅發現這個零部件的毛利率非常高。“別人能做的我為什么不能做。”宗毅盤算了一下，他斷定，有50萬元人民幣，就能把這塊業務做起來。

“當時我們有6名骨干，我提議大家共同湊錢成立一個新的企業，把換熱器這塊業務做起來，但當時他們都不太信任我的這種做法，最后只有3個人接納了我的想法。”宗毅說。不被認同的局面反而堅定了他的決心，一定要做一件事情讓大家信服。

宗毅把新業務放在原來的企業里先孵化，一直到生產出的產品比市場上賣得還要好之后才獨立出來成立新的企業。成立后的第一年入股的幾名骨干都收到了新企業100%的業績分紅，截止到目前，這個當初起步才只有50萬元的企業已做到了幾億元的銷售規模。

嘗到甜頭的宗毅在第二年又新開拓了儲能設備這塊業務，計劃投入100萬元，并把輻射面擴大到了更多的人，沒想到的是這次總共從員工內部湊齊了200萬元。

在此之后，宗毅又利用這種創業方式成功打開了此前完全空白的互聯網銷售渠道。2009年之前，芬尼克茲走的是出口路線，其在海外兩個核心產品卻在中國市場沒有知名度且無銷售渠道。宗毅一直想把中國市場做起來，甚至組建了專門的部門來做網絡銷售，但一年只賣了50臺設備。

宗毅想在互聯網上做點事，但又找不到合適人選的他自然想到了內部創業，在一次與銷售團隊的閑聊中其突然有了一個想法，搞一個創業大賽，獲勝者就成為新業務板塊的總經理，如果可行就成立新企業。

很快，新業務的設計任務書完成了，宗毅當時的想法是要把新產品在互聯網上銷售，創建一個跨越中間環節的營銷模式，同時還要有線上線下協同運作的效應。

廣州芬尼電器有限公司就是這場創業比賽獲勝者后來組建的新公司，主要從事自主研發的冷水熱水器產品在互聯網上的銷售，同時還有線下實體店的協同補充，而這位獲勝者也成為了這家新公司的股東之一。該新業務在今年1月份已實現盈利。

直到現在宗毅還保持著基本一年開拓兩塊新業務的創業頻率。“我之前每年告訴大家我今年做什么，有誰想跳出來自己準備好，告訴我你要干什么，誰有錢告訴我你要干什么。通過這種方式鼓勵骨干員工內部創業，成立和品牌公司相關的上下游企業。”他說。

在他看來，企業內部創業的好處，一方面是讓企業成為目前在這個行業里所有類似同行中覆蓋產業鏈最全的，從最開始的關鍵零部件生產一直到終端的銷售。另一方面也為企業擴張創造了發展條件，骨干員工創業之后騰出來的職位，還可以吸引優秀年輕員工進入上升通道。

但也有投資人對這種內部裂變創業的做法有點擔心。在投資人看來，當企業用這種獨立自主創業的氛圍去鼓勵員工成長的時候，怎么還可以保證企業文化核心還有整個制度、體系的流暢實現，創始人又如何能保持對這個企業的控制。

宗毅坦言，文化的傳承確實有難度，企業走到今天好像很快，但是品牌不夠硬，這是一個最大的門檻。而這種人才裂變模式，本身是有風險的。“實際上這個模式我現在還在改進，一旦搞砸了，會讓此前的一切發生根本性的動搖。”他對此的認識很清醒。

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