葉恩華：完整的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要十年

轉(zhuǎn)型升級是今年的熱詞，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)調(diào)整銷售渠道、改變技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

最近幾十年里，大約每10年至少會出現(xiàn)這樣一家企業(yè)，它們曾是人們羨慕和尊敬的行業(yè)典范，但后來卻陷入危機(jī)。這類典型的例子在上世紀(jì)80年代有IBM，90年代有通用汽車和瑪莎百貨，進(jìn)入新千年后則有索尼、諾基亞等。

企業(yè)業(yè)績不斷下滑，由此造成股東不滿、經(jīng)理被解雇，接著就是天翻地覆的調(diào)整。這種現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)讓人感覺這似乎無法避免，其中到底是怎么一回事？

戰(zhàn)略漂移致企業(yè)被淘汰

成功是矛盾的統(tǒng)一體。它是人們羨慕、追求、慶祝和嫉妒的對象，但同時(shí)伴隨著成功而來的還有看不見的危險(xiǎn)。成功的企業(yè)往往在股東的認(rèn)可下積極擴(kuò)大戰(zhàn)果。企業(yè)家一心想繼續(xù)做大擅長做的事情。

但隨著時(shí)間推移，先前的成功會蒙蔽他們的雙眼，看不到經(jīng)營環(huán)境的變化。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了“漂移”，業(yè)績下滑或緩或急，最后不得不進(jìn)行變革。

企業(yè)在主導(dǎo)邏輯的基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，而沒有根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整，這種傾向叫做“戰(zhàn)略漂移”。問題的發(fā)生并不是企業(yè)沒有進(jìn)行任何改變，而是戰(zhàn)略調(diào)整的速度落后于環(huán)境的變化。

這種變革模式當(dāng)然是效率低下的，損失非常巨大。對于客戶、管理者、供應(yīng)商以及員工而言，破壞性都相當(dāng)大，就業(yè)機(jī)會、股東價(jià)值、供應(yīng)鏈以及整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)都會受到?jīng)_擊。

微軟前首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默曾說過，當(dāng)公司內(nèi)部的變化速度趕不上外部環(huán)境的變化速度時(shí)，被淘汰出局的日子就離你不遠(yuǎn)了。

不管在學(xué)術(shù)界，還是在商業(yè)媒體都盛行著一種宿命論。企業(yè)誕生之后，一些會興旺發(fā)展，這些企業(yè)最終會受到“超級主導(dǎo)邏輯”的影響，經(jīng)歷“漂移”這一劫。“休克療法”會挽救一些企業(yè)，但剩下的企業(yè)會破產(chǎn)倒閉，滋生大量新公司，于是新一輪的循環(huán)又開始了。

成功轉(zhuǎn)型的四大傳統(tǒng)

那么，怎樣從整體上管理企業(yè)長期戰(zhàn)略開發(fā)？在對吉百利史威士、聯(lián)合利華、樂購、森斯伯瑞、施樂輝和SSL國際集團(tuán)6家成功進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)研究后，我們發(fā)現(xiàn)了四大轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)。

首先是連續(xù)性的傳統(tǒng)。如果一家企業(yè)連續(xù)幾任當(dāng)權(quán)班子都能及時(shí)重塑過去的成功理念，該企業(yè)就具有連續(xù)性傳統(tǒng)。

其次是預(yù)見未來的傳統(tǒng)。如果一家企業(yè)在制度上為預(yù)備領(lǐng)導(dǎo)者籌建“幕后”變革平臺預(yù)留了空間，那么這家公司就擁有了預(yù)見未來的傳統(tǒng)。預(yù)備領(lǐng)導(dǎo)者能夠加快企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐，他們不采用強(qiáng)力推進(jìn)，而是通過“變革良機(jī)”的方式贏得廣泛的支持平臺。

再次是允許異見的傳統(tǒng)。爭論可以看作是一種強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競爭、辯論、討論的挑戰(zhàn)文化和管理風(fēng)格，針對決策、表現(xiàn)和改進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格的自我檢查。大多數(shù)“成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者”都表現(xiàn)出了這種允許異見的傳統(tǒng)，而作為比較對象的公司顯示出來的是保守主義文化。

最后是流動性的傳統(tǒng)。一家公司如果在制度上形成了一套聘用、提升、退出機(jī)制，其特點(diǎn)是用非正式方式考核員工的能力，而不是采用正式的人力資源程序甄別員工。這種獨(dú)特的非正式遴選準(zhǔn)則不僅受到大多數(shù)人才的歡迎，而且它不會將一些“有能力的持不同意見者”過濾出去。

企業(yè)應(yīng)有平衡和轉(zhuǎn)型能力

企業(yè)戰(zhàn)略的成功管理不是一件容易的事情。經(jīng)理人要能準(zhǔn)確地察覺到其所在組織可用以打造當(dāng)前競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)能力是不夠的。他們還必須創(chuàng)造和培養(yǎng)動態(tài)能力。因此，管理企業(yè)戰(zhàn)略，避免戰(zhàn)略漂移需要杰出的、具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者大致可以分為兩大類：一類是指導(dǎo)型或維持型的領(lǐng)導(dǎo)者；另一類領(lǐng)導(dǎo)者是超凡魅力型或者變革型的領(lǐng)導(dǎo)者。這兩類領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)都需要。真正成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須對所在形勢具有敏銳的察覺，并采取符合形勢需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

總的來說，具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)者，要能夠理解和管理保持連續(xù)性的能力與保證組織動態(tài)能力之間的微妙平衡。

在中國，一些企業(yè)老板主導(dǎo)的文化意味著挑戰(zhàn)權(quán)威即受打壓。領(lǐng)導(dǎo)者試圖大權(quán)在握，因此他們很少允許有其他意見不合的經(jīng)理人聯(lián)盟，而這些人恰恰會帶來戰(zhàn)略上的變革。

盡管存在上述問題，但仍有一些中國企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，比如海爾集團(tuán)。海爾砸冰箱事件不僅改變了海爾員工的質(zhì)量觀念，為企業(yè)贏得了美譽(yù)，而且引發(fā)了中國企業(yè)質(zhì)量競爭的局面。從1984年起，海爾開始實(shí)施企業(yè)的品牌化以及國際化戰(zhàn)略。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾提出的“企業(yè)平臺化”戰(zhàn)略又幫助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

其實(shí)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意味著不斷地改變戰(zhàn)略，而是在保持卓越績效的同時(shí)，在對的時(shí)間進(jìn)行最適宜的重大轉(zhuǎn)變。許多中國企業(yè)仍需要找到恰當(dāng)?shù)钠胶夂娃D(zhuǎn)型能力。這個(gè)過程不可能一蹴而就，一個(gè)完整的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能需要10年甚至更長的時(shí)間。（作者為中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授）