如果失去核心管理層 萬科還值多少錢

每經編輯 每經實習記者 魏瓊    

◎每經實習記者 魏瓊

融創中國董事會主席孫宏斌說，“任何有腦子的人，都不會把萬科管理層換了”。

中石化原董事長傅成玉也表示，優秀的萬科管理團隊是萬科品牌價值的核心資源。潘石屹也認為，萬科真正的價值在于管理團隊，在于他們的價值觀和專業負責任的精神。無論股東如何變化，都希望從長遠考慮，珍惜這些寶貴財富。

那么，如果萬科董事會全部撤換后，管理層集體離職，萬科還值錢嗎？

土地儲備雖多卻不是核心資產

萬科2015年報顯示，2015年萬科實現銷售面積2067.1萬平方米，銷售金額2614.7億元。2016年，萬科現有項目預計新開工面積2200萬平方米，略高于2015年實際開工面積；預計項目竣工面積2065萬平方米，比2015年實際完成規模增加19.4%。

根據億翰智庫發布的上市房企存貨排行榜，截至2015年底，萬科以3681億元的存貨量排在第三位，落后于綠地、恒大。

據《每日經濟新聞》記者了解，2015年萬科布局上海、北京、廣深以及成都區域，項目、土地儲備主要位于一線城市非核心區域以及一線周邊城市。

萬科采取穩健運營模式，在新增項目與銷售之間保持一個合適的比例，存貨量不多，卻能穩坐老大的位置，萬科在眾多房企中突圍而出靠的是什么？

易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進對《每日經濟新聞》記者表示，對于萬科來說，很大程度上把房地產開發和經營背后的各類資源進行了最優的整合，這是其他企業不具備的內容。

萬科的固定資產，是一個基礎條件，但絕非核心資產。管理層的價值最大，萬科的品牌本身也是其創造出來的。

在股權爭奪戰中，業內多次提及萬科核心管理團隊的價值，尤其是在寶能提出罷免萬科董事之后。

萬科核心管理團隊的價值得到業內的一致認可。高力國際調研及咨詢部董事陳厚橋在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，萬科的核心競爭力是核心管理團隊以及萬科品牌的結合，兩者共生共榮。

萬科的品牌是核心管理團隊創造出來的，核心管理團隊的離開會造成萬科品牌價值的貶損。同樣，沒有萬科平臺的支撐，管理團隊的執行效果可能會打折扣，再打造一個像萬科一樣優秀的企業難度很大。

一個品牌同樣的產品能比競爭品牌賣出更高價格，稱為品牌的溢價能力，即品牌的附加值，是企業獲得更高售價、更高利潤率、更好盈利的有力武器。

首創證券發布的研報表明，根據2015年萬科市場表現，傳統住宅穩健發力，品牌溢價開始顯現。

2015年，萬科市場占有率提升0.18個百分點至3.00%，穩居市場第一。

事業合伙人以及項目跟投機制的推廣也進一步提升項目周轉效率，全年期間費用率大幅降低1.4個百分點至4.79%的極低水平，銷售毛利率和凈利率也分別達到29.35%和13.27%，盈利能力繼續保持行業高位水平，具備較強的市場判斷和開發經營能力。

同時，萬科的物業等新業務開啟了多元化轉型的模式，城市配套服務商的角色逐漸成形，這些改變對于萬科未來發展、提升競爭力均有較大幫助，萬科的品牌價值將進一步提升。

根據中國房地產業協會、中國房地產研究會與中國房地產測評中心聯合發布《2015中國房地產企業品牌價值測評研究報告》顯示，中海、恒大、萬科分別以362.16億元、320.67億元和307.15億元的品牌價值，列本次房地產開發企業品牌價值排行榜前三位。

萬科品牌溢價能力、存貨供應彈性和合伙人制度是公司銷售增速持續走高的重要因素，各要素之間互相影響，相互促進。

新城控股高級副總裁歐陽捷在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，萬科的品牌價值在于萬科的經營思想包括相對陽光透明的體制，以及執行經營思想的核心管理團隊，而萬科核心管理團隊恰恰負載了萬科經營思想之舟，如果失去了萬科核心管理層，皮之不存、毛將焉附？投資人和行業所看重的萬科品牌價值自然也就不存在了，溢價能力當然也就大打折扣了。

難以整合的企業文化

在萬科獨立董事華生的公開信中曾提及，萬科有提出與華潤置地整合，但華潤沒有答應。據了解，華潤置地與萬科整合的想法最初是源自華潤方面，因未獲得萬科同意，一直擱置。

萬科與華潤置地總部同在深圳，從傅育寧執掌華潤后，進行了較大的調整，華潤置地也進行了較大整改。

2015年年報顯示，華潤置地以總價592.1億元增持了18個項目，新增總建筑面積達511萬平方米，增加一線城市土地儲備。已布局全國53個城市，總土地儲備面積為4126萬平方米，滿足未來3~5年發展需求。

有業內人士曾表示，萬科與華潤置地存在整合的可能。隨著萬科股權之爭越演越烈，局勢更加撲朔迷離，萬科華潤整合還存在可能么？

嚴躍進則表示，經此一役，萬科與華潤置地整合的可能性會減小，但也不能否認整合對于萬科來說有利好的一面。

陳厚橋認為，兩家開發商有各自的優勢，萬科以住宅為主，華潤商業方面也有萬象城等優秀作品，兩者整合可以建成一個地產界的巨無霸，為“住宅＋商業”的平臺提供更多的資源支撐。

但是必須考慮到，華潤作為央企，萬科是股份制企業，不同體制下有不同的發展路徑，整合中存在很多困難，整合能否達到1+1>2的效果還是未知。

歐陽捷則認為，整合不僅僅是土地資金資源、產品服務能力、戰略規劃優勢，最重要的是人與文化的整合，很多企業在整合之后吞下了整合的苦果，不是顯性的資源能力整合之后的1+1>2，而是整合之后人才大量流失、文化沖突不斷、企業傷筋動骨、發展停滯不前。

企業整合最關鍵的還是人與文化的融合，不同的企業文化能否兼容并蓄，各派的職業人士能否協力同進，這才是企業整合之后各自優勢能夠延續并得以發揮的最大價值。