連虧43個月的同程旅游如何邁入“拼盈利”的戰場？

一切都在向更好的方向發展，正如走過上半年的同程旅游。

同程旅游CEO吳志祥近日向全體員工發出一封內部信，同時也向外界傳遞了一個好消息：今年7月份，同程旅游實現了超過3000萬元以上的規模性盈利。

單月盈利，也意味著同程旅游結束了長達43個月的虧損。在旅業一片哀鴻遍野的今天，同程旅游也成為攜程之后，行業內第二家走向規模化盈利的OTA企業。

最近幾年，無論是OTA還是傳統旅行社，都在思考著未來之路，也思考著下一步如何為消費者打造更高效更貼心的服務。作為代表，同程旅游重回盈利軌道，也被賦予了里程碑的意義：從“價格戰”時代安全撤離后，同程在專注“服務戰”中掘通了盈利通道，那些諸如大數據+人、線上線下融合、專注口碑和體驗等戰略和打法，將推動公司在拼盈利時代占據要地。

放棄短期盈利

把時間的指針撥回到2014年。彼時，移動互聯網的風潮正起，搶抓移動端流量入口，獲取更多用戶，成為一大批企業的共同選擇，而短兵相接、惡語相向成為企業之間的家常便飯。

那一年，偏安一隅的同程旅游被卷入了在線旅游行業的價格戰洪流。一場被喻為“雙程大戰”的拼殺，對戰主角攜程和同程，一個是行業龍頭，另外一家剛剛脫去創業公司身上的青澀。

兩軍對壘，最后雖然以“攜程2.2億美元入股同程”收場，發跡于江南一隅的同程旅游，從此讓外界所共識，但代價顯而易見。短短一個月時間里，同程就燒掉了上千萬元，而創業10年時間辛辛苦苦掙下的1個億，只用了一個季度便消耗殆盡。

持續的資金消耗，是2014年之前的同程旅游不曾遇到過的：公司早期曾借一款名為“網上名片”的產品，完成了一萬多家旅行社的電子名片生意，到2007年利潤已達四五百萬元；借助百度SEO，同程后來又掘得在線旅游的第一桶金，2010年營收過了1億元，利潤超過千萬；而從B2B轉型B2C，同程在最初幾年也是賺錢的，2013年全年公司賬上還有超過4000萬利潤。

與攜程的握手言和，并沒有解除后顧之憂。那一年，移動互聯網正迅速崛起，如果不能快速提高在無線端的市場份額，同程前景依舊難料。但持續的高投入，也意味著同程旅游將很快結束賺錢模式，背負虧損壓力。

是守著過去的一畝三分地還是用更多的投入主動出擊換取更大發展的可能？同程旅游果斷選擇了后者。這一選擇基于同程創始人團隊的判斷，“移動互聯網會徹底改變旅游行業，未來的旅游一定全都在手機上。”

2014年5月，同程旅游提出了“ALL-IN無線”戰略，并創新推出了“一元門票”玩法，實現由低價帶來的消費需求增長和人次提升帶動景區增收的雙贏。數據顯示，2014年雙十一期間，同程上線了3600張一元門票，只用了三秒時間就被搶購一空，繼續加大投放力度后，同程銷售額超過1億元。而沿著“一元門票”的打法，同程旅游還推出了一元酒店、一元周末等活動，均收到了奇效。2014年年初，同程客戶端還處于應用市場十名開外的位置，到9月份排名已穩居OTA前三，下載量遙遙領先于競爭對手，這成為公司后來能夠屹立移動互聯網大潮而不倒的關鍵之一。

當然，“ALL-IN無線”戰略，以及承載了價格屠夫、無線戰略、布局休閑游市場等多個任務的一元門票的打法，耗費了同程巨資。數據顯示，這家公司繼2013年12月份出現歷史上第一次虧損后，2014年繼續出現了虧損。而伴隨著同程旅游此后的持續高投入，這種虧損局面一直往后延續……

一路高歌猛進

過去十多年的發展中，同程幾次深陷險灘又順勢突圍，一直為外人稱道。到2015年，美團和大眾點評、攜程和去哪兒，先后走在了一起，這引起了吳志祥對同程未來的思考，“現有格局很難再有非常大的改變，未來的突破口將存在于非標品領域”。

同程認為，采取“大數據+人”的戰略，打造一個中國線上與線下相融合的新型旅游集團，有可能是一條新出路。

短短數月內，同程旅游在全國近200個城市完成了相關布局，線下直營體驗店形成全國性網絡。而從收購南通輝煌國旅、上海美辰國旅等，再到整合萬達旅業，同程旅游不斷充實著一條如何實現線上線下融合的路。

而在資本架構層面，同程旅游將旗下兩大業務板塊進行拆分，其中，機票、酒店、火車票等標品為主要構成的同程網絡目前已實現規模化盈利，同程國際旅行社（集團）則運營以休閑度假游及景區目的地為核心的業務板塊，也在找尋著盈利密碼。

媒體報道稱，同程國旅先是成立了專門服務中老年群體的品牌——百旅會，又宣布好媽媽等其它社群品牌，并在今年暑期進軍親子研學市場，目的都是立足于精準聚焦、細分用戶，進而實現“品質旅游，幸福生活”的專屬解決方案。而有了用戶，未來實現規模化盈利才有了持續性保障。

同時，同程網絡板塊則在保持盈利的基礎上，繼續專注對用戶的服務和體驗。不僅先后通過CCCS認證、COPC認證、CCC-MM認證等客戶服務標準認證，機票等領域也在不斷改進、提升體驗，以此保障用戶出行。

……

身處其中的同程不斷嘗試新的策略，開疆擴土，做大做強。2016年，同程旅游GMV達到600億，服務人次近3億元，位列中國第五大旅游集團。目前，同程旅游不僅是中國最大的三家在線旅游企業集團之一，也進入了中國民營企業500強的序列。

這期間，不斷的融資為支撐同程戰略提供了充足的彈藥。2015年7月，萬達集團領投60億元戰略投資同程，創下了當時在線旅游行業最大一筆單筆融資。而加上其它各類融資，同程旅游目前融資數額超過了90億。

賺到一塊錢

對同程旅游來說，一路高歌猛進的同時，也要承受連月虧損的局面。這與行業整體現狀無異，由于以往出于價格戰等“燒錢”行為的兇悍，包括途牛在內的OTA企業長期深陷巨虧泥淖。

這不是吳志祥想要看到的，“沒有盈利說明你前面的用戶是補貼來的，用戶只認可補貼，沒有認可你的企業，也沒有認可你對行業改造提升的效率。”

同程旅游在此前制定2017年戰略目標時，除了1千億GMV和0差評，再次明確了要實現盈利，“賺到1塊錢”。從同程整體來看，盡管標品業務已有盈利，但休閑游業務仍需持續投入。當前競爭環境下，尤其同程國旅板塊，面臨的是行業普遍存在的規模化發展不能帶來規模化盈利的困境。

同程旅游的對策是，以品質旅游作為流量入口，持續打造一流的用戶體驗和口碑，滿足用戶需求、提供用戶所需服務，以此占領消費者的心智，追求更大的商業價值。而“平臺化賦能、社群化經營、生態化共贏”，也成為這家公司從經營產品向經營用戶轉型過程中找到的商業模式。

而目睹了無數互聯網企業的更迭變換，同程旅游帶著創業精神重新出發。今年5月份，同程旅游成立眾創空間，致力于打造成一個全國性的“旅游+互聯網+科技”創新型孵化平臺，孵化培育更多的優秀企業。在移動互聯網紅利逐漸消退的背景下，通過創業項目找到優質內容的IP，很可能是同程旅游下一個爆發點。

“移動互聯網的高潮已經過去了，哪個企業更能證明自己的商業價值？拼的又是什么？我們認為拼的將不再是融資能力，而是盈利能力。”吳志祥說。他相信在未來的3年到5年的時間里，同程旅游能夠成為整個行業中盈利能力最強公司之一。

在上述內部信中，吳志祥也對未來三年的發展提出了發力點，即繼續把客戶放在第一位，關注產品，關注用戶體驗；精細化經營流量；用投資的視角，創業的心態繼續出發。“43個月已經過去，下面還會有更美的風景，更大的挑戰，絕大多數同程同學將在集團發展過程中間去實現自己更大的價值……”