聚焦基金子公司 （三）丨生存夾縫下的分化：一大半基金子公司將逐漸退出

每經編輯 李蕾 王心田     

每經記者 李蕾 王心田 每經編輯 江月

2012年9月26日，監管機構發布《關于實施〈基金管理公司特定客戶資產管理業務試點辦法〉有關問題的規定》。當年11月16日，首批公募機構拿到了成立子公司的批文，開啟了基金子公司跨越式發展的時代。

自此到2016年底的4年間，基金子公司開啟了資產規模從零到11萬億元的狂飆史。一直到2016年底監管層發布基金子公司新規，才為這段瘋狂畫上了一個休止符。自年初至今，子公司管理的資產規模已經連續三個季度下降，今年年中的最新數據為8.59萬億元。行業似乎走到了一個關鍵的分水嶺。

曾經倚重的通道業務已經無法獨撐大局，新的業務方向又尚且不明晰，評價一句當前的基金子公司是在“夾縫中求生存”或許恰如其分。我們可以看到，從新規發布至今，有人積極適應謀求轉型，有人駐足觀望猶豫未決，還有人消極應對似乎想要淡出，盡顯行業百態。

作為基金業長期的觀察者，《每日經濟新聞》記者十分好奇：子公司這個細分領域是否正在洗牌？它的生態將如何分化？未來又將走向何方？

新規：行業洗牌的信號彈

雖然已經提前征求了機構的意見，并且2014年也曾有加強監管的規定面世，不過2016年11月29日發布的新規還是被很多基金子公司人士視為一個至關重要的信號。有一位子公司負責人的描述很有趣，他說“這是行業洗牌的信號彈”。

在此之前，基金公司熱衷于設立專戶子公司走通道業務或投資于非標資產。“含著金湯匙出生”的基金子公司從開閘伊始便在快車道上高速奔馳，規模也一路從零野蠻生長，一直到巔峰時期超過公募基金規模的體量。

“那時候就是拼規模。因為很多業務信托做不了，而且費率也比我們高，所以機構（投資者）都來找我們了，規模很快就做上去了。”回憶起剛剛成立幾年的光景，上述負責人如是說。

不過，繁榮的背后其實暗藏風險。眾所周知，基金子公司一開始憑著通道業務起價，而該類業務其實與信托產品有著相似之處，那就是其剛性兌付的特征。通過前文的統計可以看出，此前基金子公司的注冊資本大都在2000萬元~5000萬元。而隨著規模的暴漲，一旦出現產品兌付風險，子公司們可以說并無招架之力。

在這樣的背景下，對基金子公司凈資本提出明確約束的新規應運而生，而這也基本宣告了“通道紅利”時代的結束。這個時候的子公司負責人們在想什么？一位滬上基金子公司總經理坦言，去年8月第二版征求意見稿出來的時候，“就是強烈的危機感，覺得整個行業要混不下去了，調整和洗牌也要開始了”。

鑫沅資產指出，這次行業轉型可以類比為一次資管行業的“二次革命”，很大程度上是推動行業從“勞動密集型”業務轉向“技術密集型”業務，因此也必然面臨利潤的重新分布。“正如我們常說的，一只雞蛋，從外面打開是一個食物，從里面打開，是一個生命。對基金子公司而言，未來成為生命還是食物，就看在這波調整轉型中，是內部調整力量強于外部壓力，還是外部壓力把它壓垮。”鑫沅資產表示。

從目前的情況來看，基金子公司面臨的轉型難度堪比“二次創業”，未來分化是大勢所趨。隨著18個月過渡期的逐步臨近，留給子公司的時間已經不多。

未來關鍵詞：分化

在此次對多家子公司的采訪中，記者有一個很明顯的感受，就是這個行業正在細微之處發生分化。

首先第一類，是在2014年監管第一次加強力度時便開始未雨綢繆、布局其他業務，并在新規發布后繼續積極轉型的這一批。上述滬上子公司總經理就表示，其公司在2015年初便開始涉足ABS（資產證券化）業務。而另一家華南大型公募子公司副總經理也坦言，由于具備股東背景優勢，該公司是業內第一批開展ABS和股權投資業務的子公司，“布局做得比較早，到新規發布的時候已經有一定規模了，今年還在繼續加碼”。

鑫沅資產表示，在去通道化的明確要求下，子公司面臨戰略調整和業務轉型。過去，該公司的業務構架大致為通道：主動管理業務為7:3，現在除了這兩塊，還增加了中間業務，三塊業務各占約1/3。業務調整的背后必然涉及人員調整，2017年鑫沅資管業務團隊的架構（包括中后臺）都進行了調整，考核方式也有所改變。“例如對后臺人員，改革的方向是減員增效；對前臺團隊，則根據資本金約束的機制調整業務條線，增加資本消耗業務的占比，等等。”

事實上，增資的進度也可以部分反映出基金子公司對轉型這件事的積極程度，這里就不再贅述。

第二類，則是在原有業務基礎上保持平穩過渡，同時持一定觀望態度的一批公司。

在采訪中，一家華南子公司負責人對記者表示，由于其之前就比較控制通道和風險資本高的業務，因此不存在大開大合的過程。“其實不是外界想象的，要去通道，那么通道業務就沒了。非標通道業務是沒辦法做了，但是標準的通道業務還是有空間的，這是一個此消彼長的動態過程。我們也不是大刀闊斧地轉型，行業內有一些公司像我們一樣還是在穩步經營的，區別不外乎是阻力多和少、步子大跟小。至于未來的方向，我覺得還是等監管政策比較清晰的時候再談轉型，現在都是階段性的。”

這位負責人的觀點或許代表了業內目前態度相對中立的一批公司。

而第三類，則是準備逐漸淡出甚至退出子公司行業的一批。他們或是因為股東當初僅僅為了拿一塊牌照，或是新規后通道業務受阻決定退出。上述滬上子公司總經理直言：“現在一大半公司其實是在逐步退出市場的。一些是股東已經明確表示不增資，那么這塊業務就放棄了，甚至有的已經沒有業務人員、也不開展新業務了；有的可能是業務人員還剩那么幾個，但也就是勉強維持，遲早還是會退出這個舞臺。”

市場是殘酷的，物競天擇、適者生存。正如另一位子公司負責人所總結的，未來基金子公司或將有以下四種發展路徑：

第一，股東資金實力雄厚的企業或綜合專業能力強的企業，會產生一批類信托公司的綜合性大型金融機構；

第二，服務于股東戰略定位，依托股東背景和資源，成為股東機構產業鏈條的重要組成部分或補充；

第三，走專業化分工的精品店模式，追求高毛利、做專做精，如以絕對收益為導向的對沖基金、專業的資產證券化服務機構等等；

第四，逐漸被邊緣化。

核心競爭力：跨大類資產配置

講到最后，想必讀者們和記者有著一樣的困惑：說了這么多，堅持也罷，轉型也好，未來基金子公司的核心競爭力應該是什么？在大資管行業，子公司到底憑借什么成為個中差異化的一環？

我們也詢問了多位子公司負責人，他們的回答驚人地一致：主動管理能力。上述滬上子公司總經理說得更加具體，或許是長期思考得出的結論，“跨大類資產配置的主動管理能力”。

其實記者前面已經反復提及，和其他機構相比，基金子公司的一大優勢便在于全方位覆蓋了一、二級市場和股權、債權市場，成為傳統“銀、證、保”三大渠道的重要補充。2012年監管放開設立基金子公司，其最初的定位就是做非標業務，目的是為了拓寬基金公司的投資范圍；而由于子公司本身和基金公司依托在一起，因此它在標準化資產比如證券領域具備天然的基因。二者結合到一起，或許才是基金子公司本來應有的樣子。

“我認為子公司最應該發展跨大類資產配置的能力，為客戶提供跨大類資產配置的組合、建議，既能在非標領域、又能在標準的證券資產領域提供跨大類資產配置的建議，這才真正發揮了基金子公司的作用。如果說我們在這方面沒有突破，那基金子公司這個行業和信托、券商等機構就沒有區別了，競爭力將大大降低。當然這是我的理想，但是如果沒有這個，我們存在的價值就不是那么大了。”上述總經理總結道。

這也讓記者想到了前段時間關于公募FOF投資標的的討論，以及資產配置和大類資產配置的區分。如果基金子公司未來真能打通各類投資領域，組建、融合產品于一體，那么也許真的會打開另一番天地。