專訪畢馬威中國消費零售咨詢主管合伙人毛健：中國商業將向全鏈路數智化的生態互聯轉型

每經記者 張韻    每經編輯 陳俊杰    

伴隨著疫情防控常態化下的消費快速回暖，中國作為全球最大的零售消費市場，在全球“供給中心”的基礎上逐漸成為全球的“需求中心”。中國如何肩負起全球“雙中心”的時代使命？在此背景下，中國的消費零售行業現狀如何，存在哪些機會和挑戰？

5月15日，交大安泰新零售主題論壇上，畢馬威中國消費零售咨詢主管合伙人毛健在接受《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）記者專訪時表示，新技術加寬了供需裂縫，中國商業正在由存量“消費紅利”經濟向增量“數智創新”經濟進化，未來零售方向將是以動態自治的社交群體和生態品牌的鏈接價值驅動供應鏈價值的持續提升。

畢馬威中國消費零售咨詢主管合伙人毛健 主辦方供圖 

疫情加速社區商業新業態的出現

NBD：疫情對消費零售行業的沖擊有目共睹，那些能夠在這一輪打擊中跑贏行業的企業存在哪些共性的特征？

毛健：去年是消費零售行業痛苦而糾結的一個年份，好在下半年到現在有所回暖。在這一輪的恢復過程中，有大量的技術應用把供需裂縫拉大，會促進新需求的迸發，而且這種動態性的速度會加快，供需裂縫會越來越動態化。

能跑贏的企業有幾方面的特征：從場景上說，平臺型的到家服務在疫情期間呈逆勢上漲；從品類上說，能滿足人們生活的剛需、已占領消費者“心智”的品牌恢復較快；從應變上說，數字化程度較高的企業可以重新調整模式、人員和渠道，更快地讓商品流動起來。

NBD：那么企業該如何抓住機會實現與O2O到家服務的對接？

毛健：很多企業在自己嘗試建物流體系，覺得要抓在自己的手上才可以服務好消費者，其實并不盡然。現在外端的物流平臺做得好的有很多，為什么不合作？

自己做，成本很高，空載率也很高。大量的零售企業最需要完成什么？就是生態協作的問題。如果沒有足夠的財務模型，想做別人都想做的事情，是不可能的。

NBD：有哪些需求會成為一種不可逆的狀態？過去依靠場景體驗的零售邏輯是否會被顛覆？未來將如何轉變？

毛健：社交型需求和計劃型需求將會在后疫情時代受到抑制。線下場景中，保底的即時性需求依舊存在，而占比大多數的計劃性需求被線上平臺所分流。

購物中心會分流大量的街邊專業店的消費人群，導致購物中心的店租越來越貴，而街邊店的存活率會變低。

這時候社區商業的機會就來了，它符合縱向近場和橫向集合的服務業趨勢。現在，有六大商業平臺殺入市場，會對現有存量零售尤其是剛需品類零售形成巨大的沖擊。從成熟市場看，社區商業消費占到了整體商業構成的60%-70%。

疫情對于消費零售和消費者直接構成了消費分化、馬太和雙軌效應。你會發現，疫情的全民化禁足改變了消費者的心智，將出現顯著的“剛需品多快好省”和“場景類極致體驗”的消費分化。

疫情的差異化打擊了消費零售行業競爭格局分化，凸顯了“寬市場贏家通吃”和“窄市場局部打穿”的馬太效應。另外，市場企業的發展格局會出現戰略性的收縮和戰略性的創新，大量原來不盈利的業務會被砍掉，將資金用在創新上不斷試錯。

新技術賦能人貨場和鏈接關系

NBD：在“雙循環”的新發展格局下，哪一類需求會進一步升/降級？零售消費類企業如何把握中國市場大盤？

毛健：體驗類消費會升級，對性價比要求較高的消費會降級。

現有企業鞏固自身毛利率門檻時會有兩個方向，第一在原有傳統產品上做規模效應，占據存量市場的份額；第二在垂直品類上做高度，走新的賽道，不斷創新。

低毛利存在的理由是后端強勢的供應鏈，而高毛利靠的是消費者的心智，兩者的市場打法有所不同，因此消費零售企業可在供給側雙軌改革和多級資本市場開放中尋找升級和開拓的機會。

新的產業發展趨勢中典型的問題是我們一直談的價值鏈，消費者在中心，零售服務是圍繞消費者進行的，中間接觸的是數據。

用數據驅動人，這就是零售。現在，企業在用大數據分析消費者行為時依舊存在許多短板，比如許多實體企業沒有相應的數據分析人才、數據本身沒有被處理過、數據分析沒有可用的應用場景。另外，整個產業整合的縱深化對資本端、企業端來講都有很大的考驗。

NBD：什么是未來零售的方向？

毛健：零售的1.0是產品，2.0是渠道，3.0是消費者，未來4.0是鏈接。通過人和人的交際關系推薦產品的購買過程，是未來商業的重點。到最后，掌握人的關系更重要。

在此情況下，打造門店交易，強化產品和服務，都發生在生產力層面。生產力帶來了效率的提升，是剛性的，而最終在零售端要解決的是生產關系。生產關系是什么？是讓身處一線的店長、導購、銷售自己掌握生產資料，自己決定自己的收入。

比如為什么有些門店招不到店長，因為沒有放權。企業數字化轉型的重點是，誰在這個企業中收入最低且作用最大，提高他的收入，那么數字化就完成了。無論是過去最傳統的加盟模式，還是現在的C2M模式，都是在做效率優化，在生產關系層面發力。

NBD：加速開店成企業刺激估值的一種手段，您認為什么是高質量的單店模型？接下來，門店的職能是否也在變化？

毛健：門店的盈利性和可復制性是對一個模型最基本的要求，門店的職能過去有展示、銷售、倉儲、服務等。現在這些職能也開始分化，有些地方是產生交易，有些地方變成了前置倉，有些只做展示，有些只提供服務。

所謂的獲客成本，從人貨場的角度來講，貨與場的統編影響企業的短期利益，而長期更多要關注邊際成本。邊際成本的降低，才是可持續發展的核心點。

NBD：在考慮未來成長性上，您對企業數智化轉型面臨的痛點有哪些建議？

毛健：在制造端，很多企業投資在智能工廠，你會發現它只是單一工廠的革命。我們品牌商喜歡把所有的事情放在自己的手上做，但我覺得這是大量的資源浪費。后端的供應鏈解決的問題是長尾經濟，這個是最難玩的，但是價值最高。

目前中國的商業已經發展到了一個集約化的階段。實體企業真正要做的是完成產能協同，問題不是單個工廠怎么玩，生態資源如何協同才是未來布局需要關注的問題。