求教西貝賈國龍、帶隊考察Costco：侯毅的困惑、教訓和震撼里藏著盒馬下一個5年

每經記者 陳婷    每經編輯 劉雪梅    

5歲的盒馬，將近300家盒馬鮮生門店，總計十個生鮮業態....這是盒馬CEO侯毅（花名：老菜）迄今為止的成績單。

作為盒馬的創始人，五年間，零售業出身的侯毅將盒馬從上海推廣至全國，并在持續不斷的變陣中，探索著“新零售”的本質。

可以說，頂著“富二代”光環下場的盒馬，是靈活的、也是敢于大膽創新的，正是這么一個零售新物種，已經到了一個自誕生以來的關鍵時刻。

盒馬鮮生 圖片來源：IC photo

近日，侯毅在接受《每日經濟新聞》記者專訪時表示，盒馬已經是需要自負盈虧的獨立個體，走向獨立的過程，則被侯毅形容為“從阿里體系的內環跑向一環”。侯毅解釋稱：“本質區別是盒馬希望更獨立地適應市場的發展，完全做一個市場主體，實現自身的良性發展，具備自造血功能。”

如何帶領盒馬走向更好的明天，自然成為侯毅面對的首要問題。他向記者總結了兩個關鍵點：”一個是清晰、聚焦的戰略發展方向，第二個是內部的精細化運營管理。”

在這兩個方向上，都可以看到侯毅的具體努力。

今年6月，盒馬重啟了停滯一年多的擴區步伐，在鄭州開出了首家門店，隨后9月進入合肥，11月先后進入濟南和南昌，記者了解到，盒馬在今年新開的四城都實現了首月盈利。

“自2019年下半年開始，我們就暫停了開新城，一直在苦苦探索適合下沉市場的經營模式。到了今年終于有了結果。”侯毅表示，盒馬在今年完成了自我定型，“‘線上線下的雙渠道同步發展才是未來。通過這5年的探索，我們真正意義上做明白了‘線上線下一體化‘的店是什么樣的。”

此外，侯毅提到，5年間，盒馬走出了一條獨一無二的多業態協同發展的道路，這是盒馬的競爭優勢所在。

在精細化運營上，侯毅著重強調了盒馬在商品力上的探索。“未來商品要精簡，要向Costco看齊，每個商品要說出為什么好，不是有品質競爭力就是有商品競爭力。在今后的5到10年間，我要做成每個單品都能說出為什么它可以在盒馬上架的原因。”

而這一切的最終目標，指向了盈利。“我是做傳統零售出身的，做企業不賺錢總歸覺得是恥辱。”侯毅看到的，是盒馬的整體盈利，或許很快就會到來。

調整擴張打法：堅持“一個盒馬” 重新打造線下實體門店

2016年，第一家盒馬鮮生在上海誕生。該年10月，在阿里云棲大會上，馬云第一次提出“新零售”概念。“新零售”五年，戰火紛飛，你方唱罷我登場，虧損和擴張一度成為了賽道玩家的主旋律。

盒馬也不能免俗。2018年，盒馬一改此前謹慎擴張的態度，將開店速度拉滿，2019年，盒馬還以“盒馬小站”的形式探索過前置倉業務，2020年3月19日，盒馬總裁侯毅透露，盒馬的前置倉業務（即盒馬小站）將升級為盒馬mini。這意味著，前置倉模式被淘汰。

專訪中，侯毅承認，盒馬走過彎路。對此，侯毅總結了兩個原因；“一個是本地化，一個是我們過分強調‘民生’，沒有強調‘消費升級’。”

侯毅透露，在2018年、2019年兩年的探索中，盒馬一度變得“更接地氣”，但依然競爭不過當地零售商。

“中國所有的企業如果想走下去，一定要堅持特色，而不是堅持本地化經營。這是我們當時得到的教訓。”侯毅提及，他曾問過西貝董事長賈國龍，在將西北菜推廣至全國的過程中，有沒有改變過品味？賈國龍的回答是：從來不改，特色的就是全國的。

經過現實的“暴擊”之后，侯毅找到了盒馬走向全國的路徑，即“一個盒馬”策略。侯毅意識到，如今的消費者要的是消費升級，而不是本土零售商就可以提供的基礎滿足。

侯毅決定，把盒馬鮮生與各地的本土零售商做出差異，打出盒馬的品牌效應。

也正是因此，在沉寂了一年多之后，盒馬2021年重入下沉市場時改變了此前的打法和策略。記者了解到，從鄭州首店開始，盒馬推出了盒馬X18酒窖、盒馬花園、盒馬烘焙、盒馬鮮切肉鋪等全新模塊。未來這種升級版的盒馬鮮生門店，也將出現在更多地區。

“為什么今年的新店，和此前的盒馬鮮生門店差別巨大？因為我們站在今天消費升級的大潮上，站在年輕人的角度和需求上，重新構建了體系，包括：整體的線下的布局、品類的購置、線下體驗及線下服務等。”侯毅認為，之前盒馬的優勢在線上，實體店存在不足，今年，盒馬在燈光、貨架顏色和設計上都進行了調整，重新打造了實體店。

通過對更多低線城市的探索，侯毅肯定了線下實體門店的作用。

“盒馬南昌的店，開業至今，幾乎每天進店都會出現排隊的現象，這足以表明，當實體店的體驗服務做得足夠好的時候，老百姓是愿意到店里來的。”侯毅說。

在新入的四城，盒馬均實現了首月盈利，這大大地振奮了侯毅。

“過去，我們強調互聯網經濟，強調線上，盒馬70%的交易在線上，通過5年來的探索，我們才真正明白‘線上線下一體化’的店應該是什么樣的。新開的四城比此前盒馬鮮生入駐的城市消費水平相對更低，但都實現了首月的盈利，這意味著我們真正找到盒馬發展的模式，也找到了盒馬盈利的能力。”侯毅說。

侯毅透露，目前盒馬線上交易占比七成，通過增加線下的交易，他希望盒馬線上線下的交易能達到各占50%的狀態。

5年十個業態協同 “問道”下沉市場

盒馬鮮生重新布局的依然更多是省會城市。侯毅坦承，盒馬鮮生門店目前尚沒有找到下沉到地級市、縣級市的具體方案。盒馬的進一步下沉如何進行？

“盒馬從誕生的第一天起，我們就希望能夠走向全國，但是曾經走下去我們是傷痕累累。”侯毅表示，此前探索上的失敗逼迫著他尋找新的方法，盒馬鄰里也是因此誕生的。未來，在省會城市以下的地級市乃至縣級市，盒馬的下沉探索將主要以盒馬鄰里的形式進行。

公開資料顯示，2021年7月17日，盒馬正式推出醞釀兩個多月的新業態盒馬鄰里。通過這種設置在社區中的“生活驛站”，提供社區居民日常生活與一日三餐所需服務，并為有需要的人群提供送貨上門服務。門店自提范圍為500米半徑，可覆蓋約3000戶居民。商品SKU多達2萬種。

盒馬鄰里上海某小區店 企業供圖

“盒馬鄰里正在快速擴大規模，迅速研究消費形式，通過這個業態，我相信我們會真正找到盒馬走向全國的有效方法。”侯毅認為，盒馬鄰里基本上以日常消費為主，可以與當地的實體零售商進行全面競爭。

侯毅表示，盒馬鄰里的模式要完全走通，還有一定挑戰，“現在走得有點像了，我們還需要規模的擴張和實踐，因為做小店需要足夠的密度和規模，否則物流成本很高，我們現在的規模還不夠。”他透露，上?，F在有400多家盒馬鄰里，爭取今年開到500家，到1000家的時候物流成本會大大下降。

對于線下到底需要什么樣的店，侯毅也有過深入思考。“今天，回到零售的本質看零售業需要的店，和此前電商思維開的店已然發生了顯著的不同。以前，我們認為我們是做電商的，為了做全覆蓋可以付出很多，互聯網都是這么思考的，但現在，我們更多是希望回到零售的本質上開店。”

也正是因此，今后在整體盒馬體系的開拓上，侯毅表示，在盒馬鮮生門店達到300家以后，開店速度保持不變的前提一，規模擴張會更偏重“質量”而非“數量”。他認為，實體門店最重要的是位置，盒馬鮮生目前的開店策略都是選擇最好的商場，盡可能在當地核心的高聚集區開店。

截至目前，盒馬已經同時具備10個業態，盒馬如何對不同的業態進行分工？對不同的業態，是否有著截然不同的發展計劃？

對此，侯毅向《每日經濟新聞》記者表示，盒馬之所以一直致力于業態上的創新，更多是想滿足某個場景的消費需求，通過新業態驗證需求的大小，“而這個業態最終會不會發展，和這個業態本身的市場容量、規模有關。”

據侯毅表示，相較于盒馬鮮生這類主力業態，諸如生鮮奧萊等業態更多只是其補充。“不排除某個業態有可能會轉到盒馬鮮生里面去，最后盒馬鮮生變成各個業態的組合。總而言之，盒馬正在嘗試各種辦法。”侯毅說。

重歸零售本質 與世界級巨頭競爭

專訪中，侯毅不止一次提到了來自美國的會員制倉儲量販超市Costco，并將其作為盒馬X會員店乃至整個盒馬系對照的對象。

侯毅直言，Costco進入中國并贏得滿堂彩曾給他和他的團隊帶來極大震撼。他曾親自帶隊去Costco研究它究竟好在哪里，為什么可以無視中國市場這么極端的市場競爭。

“最后發現，秘訣就是把‘商品的品質做到極致’，每個商品都好，每個商品價格都很低，Costco里面的商品價格根本看不懂，比我們進價都便宜。一大瓶胡椒十幾塊錢，我們這兒一小瓶也十幾塊錢，他們大概是我們4倍的量。”侯毅感慨。

當時，侯毅問采購，如果盒馬也向Costco的商品全面看齊，價格行不行。得到的回答是：90%的商品可以做到。

在此背景下，盒馬X會員店誕生。

“盒馬X會員店承擔了盒馬與世界零售巨頭直接競爭的壓力。我要求X會員店和山姆、Costco一個個去比較，品類要比，品質要比，價格也要比。只要我們做得不如他們，立馬整改。”侯毅說。

盒馬X會員店 企業供圖

侯毅認為，盒馬X會員店代表的是零售業的未來。盒馬X會員店需要突破的是中國零售業和全球零售業之間的差距。

他總結，在全世界范圍內成功的零售業大致有以下幾個特點：

第一，幾乎所有的世界性零售企業都是進行全球化采購的，拿全球資源去做本地市場，贏得了巨大的比較優勢。這是全球零售企業的核心。

第二，全世界好的零售企業自有品牌的占比都在50%左右，這樣既能贏得巨大的差異化競爭，又能有比較好的毛利。目前中國的零售企業自有品牌占比還很低。

第三，產地、生產廠家、供應鏈的垂直一體化，所有的中間成本都不再存在。

“所以，今天盒馬X會員店的核心是要真正打造全球化的產品采購能力，打造自有品牌能力，最后贏得極致的商品品質和極致的性價比。這兩點都是今天零售業最本質的東西，如果能夠做到這兩點，就可以無懼今天任何電商、無懼今天任何的補貼。”侯毅感慨。

侯毅透露，截至目前，雖然X會員店和Costco還存在差距，但在百貨店的品類和生鮮品類上，X會員店已經超過了他們。截至目前，盒馬自有品牌的占比達到了17%，X會員店自有品牌的占比達到了40%。

未來，盒馬鮮生也會逐步進行商品升級，奔著極高性價比而去。

和過去一樣，侯毅表達了對前置倉的否定態度。

在侯毅看來，前置倉的模式并不合理，除非大規模的物流收費，抵消物流成本，才有可能實現盈利，但就今天的格局來說，還沒有實現盈利的玩家。

“資本進來以后，通過補貼去爭奪市場是不健康的。供應鏈再造、流程優化、全球采購、差異化的競爭，這才是做生意的真本事。”侯毅說。

通過不斷的努力，如今的盒馬已經具備了一定的規模，或許有了和巨頭競爭的本錢和底氣，在對下沉市場的探索上，也正拿出新方案。但毫無疑問，無論是向上直面巨頭的這場戰役，還是向下向下沉市場的進軍，盒馬甚至連棋至中盤都還算不上。

自力更生的盒馬，能否在中國零售業真正稱王，它的挑戰才剛剛開始。

封面圖片來源：ICphoto