“開放銀行”之后，銀行如何形成私域流量？中行林景臻：搶先打造場景生態，并加快相應的組織機制變革

每經記者 張壽林    每經編輯 廖丹    

往前跨半步而又不越界，對多數人而言，這不是問題，但對于經營風險的金融機構，卻成了一個難題。而目前，這個難題或許正在一點點靠近銀行業。

“想突破，就必須要刀刃向內”。這是中國銀行副行長林景臻前不久才說的。

對于外界而言，這里的黎明靜悄悄。

日前，中國銀行舉辦了推動金融高質量發展主題論壇暨《金融場景生態建設行業發展白皮書2.0》發布會。

林景臻在論壇上的發言透露了某種正在發生的變化。加快場景生態模式下的組織機制變革，如果不能建立起與金融場景生態匹配的組織機制，終究會“起了個大早，趕了個晚集”。想突破，必須就要刀刃向內，對專業、分工、制衡的組織架構提出挑戰。

一個信號是，在林景臻說這番話之前不久，中國銀行組建了一個新部門——場景生態與創新部。

如果說，曾經熱鬧非凡的“開放銀行”概念進化到新版本，那么“金融場景生態”或許是銀行業變革的新概念、新潮流，這會兒已經登場。

金融場景建設是一場金融機構經營模式變革

《金融場景生態建設行業發展白皮書2.0》指出：“金融場景建設，是金融機構經營模式上的一場變革，是從同質化競爭走向差異化高質量發展的重要轉折。”

書中解釋了這場探索的背景。金融機構的場景建設之路，歷經從被互聯網平臺裹挾入場，到自建平臺做全能型選手，最終回歸本源，基于自身資源稟賦進行差異化建設。

雖然被迫入場，但在融入場景中，銀行至少從獲客與爭攬低成本資金上嘗試到了甜頭，同時也認識到流量必須掌握在自己手中，要構建金融場景生態，讓用戶到銀行的場景中來，形成屬于自己的私域流量，才能把用戶的行為數據化，進而實現智能化的深度經營。

商業銀行通過外部流量入口和自建平臺引流，獲取了“流量紅利”，但形式上較為粗放，出現資源投入大、營銷精準性低等問題。商業銀行做非金融的出發點和落腳點全是金融，無法實現金融交易轉化的場景不可持續，亟需取得資源投入與價值轉化之間的平衡，打造“場景紅利”。

嵌出至外部流量入口的模式正是猶在耳邊回響的“開放銀行”概念，其賣點就是“無感服務”，銀行化于無形。

“與失去業務相比，失去客戶更為可怕。”這本書的措辭是犀利的：失去業務份額，還可以再拼搶回來，但持續遠離客戶，尤其是失去年輕客戶，未來處于商業銀行金字塔頂端的高凈值客戶的根基也將會被動搖。

這種犀利的表達或許正體現了“刀刃向內”。

白皮書說，嵌出至外部流量口的融入場景模式引發銀行反思：一是同質化、內卷式資源投入是否可以持續？作為線上支付的“跟隨者”，商業銀行通過資源投入拼搶業務份額，不失為一種經營策略，但隨著各家銀行開展資源競賽，誰投入的資源更多誰就能夠在當期占據流量優勢，用戶感知被削弱，業務可替代性過高。

二是銀行是否一直甘當場景配角？由于用戶行為發生在外部流量平臺，受限于互聯網平臺授權意愿，銀行無法獲取數據，難以掌握用戶資金流和信息流，不能反哺用戶畫像，也難以開展用戶轉化和深度客戶經營。

過去，銀行經營“二八定律”，通過線下網點深耕核心客戶，實現利潤回報。

不管是對公還是對私，核心客戶都是商業銀行競爭的焦點，在產品同質化趨勢下，內卷式的價格競爭不斷擠壓利潤空間。

同時，伴隨國家產業結構調整，客戶集中度過高導致銀行難以快速轉型，也使銀行成為“大型企業爆雷”的主要受害者。核心客戶經營已成為一片紅海，而針對長尾客戶的普惠金融藍海才逐步打開。

這場始于線上化的場景革命，最終會加速推進金融機構基于C端客群的差異化經營，這種持續的迭代與優化，也將會提升整個金融服務的供給質量。

互聯網平臺在方法論上探索出了一條可借鑒的場景建設之路，但這條道路對于商業銀行的數字化能力提出了更高要求。

加快場景生態模式下的組織機制變革

“這是跨界。”林景臻說，“正是通過向非金融跨出一步，了解更多客戶非金融需求，那么在金融服務方面，我們會更早獲得客戶，更深刻地理解客戶的需求。”

金融場景生態，在啟動這項建設時，對中國銀行而言是新生事物。林景臻說，市場上可以借鑒的東西不多。“作為一家百年的銀行，背負的歷史是蠻沉的。”

林景臻的意思是，加快場景生態模式下的組織機制變革。“我們都從過去走來，每個人都有思維定勢，要走向未來的時候，沒有可以借鑒的，這是最大的挑戰。”

制度、規章都反映的是思維方式。“我們的整體組織架構，從某種意義上來說，對我們有強大的約束力。但是在互聯網思維下，如果我們不刀刃向內，不把自己做輕，那么永遠達不到理想彼岸。首先要立足架構，另外是我們的文化，把原來傳統的思維進行更替。經常說的一句話，就是不換腦袋就換人，就是這個意思。”他說，決心至關重要。

正因此，中國銀行今年組建了場景生態與創新部。“我們嘗試對專業分工制衡的組織架構做一些突破，推動場景生態模式下的組織架構和機制變革。運用柔性組織，在行內打破豎井，橫向協同推動創新發展。”林景臻說，這個過程也是摸著石頭過河，邊建設邊完善。

看得出來，林景臻對此寄予厚望。為了搶先打造場景生態，激勵攻堅，中國銀行發出全國征召令，匯集全國各地業務精英，培養一支“科技加業務”“金融加互聯網數字化”，聚集全集團業務骨干的人員隊伍，他們懂科技懂業務，堅持平臺思維、開放思維和變革思維，開展場景數字化建設和運營。“未來將擔當大任。”林景臻說道。

林景臻的想法在白皮書中也有體現。白皮書說，與互聯網平臺進擊介入“匯、存、貸”的路徑不同，以商業銀行為代表的金融機構，在業務與客戶流失的焦慮中入場，走出了一條從物理融入到邏輯融合的演進軌跡。

無論是針對C端客群的非金融融合，還是針對B端基于供應鏈的產業融合，都需要金融機構在適合自身的賽道上持續發力。

金融機構的能力有邊界，任何一家都很難覆蓋所有行業、窮盡所有客群，同質化的競爭模式只會讓自身陷入資源重復性投入的內卷當中。

金融機構建設場景追求面面俱到的結果，就是全面的膚淺，在追求極致體驗的場景比拼中，難以形成有效的價值轉化，應追求在自身優勢領域中盡其所長，做垂直領域的領先者。

場景經營要實現從用戶到客戶的轉化、從流量到價值的轉化。想要“破繭成蝶”，就要向傳統金融機構專業、分工、制衡、合規、穩健的企業文化與組織架構提出挑戰，建立一個鼓勵創新、容忍失敗的企業文化，一個高效協同、敏捷反應的組織模式。如何完成創新基因的“移植”，是金融機構在場景生態的建設與經營中必須完成的一項任務。

金融機構選擇客群的邏輯是堅持把“長板做長”

具體如何做，也許比為什么要做更重要。白皮書在后面給了思路和具體做法。金融場景建設對行業深度和廣度均有較高要求，同時突破多個場景難度較大。在場景建設中，金融機構選擇客群的邏輯應是堅持把“長板做長”。

商業銀行想要實現對特定客群的深度經營和價值轉化，應充分發揮特色資源稟賦，選擇優勢客群，結合特色產品，打造“金融+非金融”深度融合的極致體驗；可基于1個內部場景平臺，以及N個外部流量口，盡可能多地觸達和服務客戶。

場景三分靠建設，七分靠運營。每一個成功的場景，背后都有一個強大的中臺作為堅強的后盾，中臺是打破豎井的關鍵之鑰。

如果把金融場景生態比喻成一棵大樹，場景中臺就是深埋地下的根系，為整個場景生態提供養分。沒有中臺的場景，就像花瓶里的花朵，即使鮮艷無比，也難以結出豐碩的果實。

場景中臺是一個高效、精準的數據加工廠。場景中臺擔負著識別用戶、輸出內容、采集數據、打標用戶、篩選客群、配置活動、觸達用戶，到最終達成交易全過程的數據加工。

場景生態是金融機構商業模式的一次重構，是金融機構真正融入生產與消費場景，服務實體經濟和服務民生的重要舉措。

在場景建設的賽道上，有的金融機構憑借對未來經營趨勢的預判與技術敏捷開發脫穎而出、暫時領先半個段位，但誰能笑到最后取得更大的勝利，還要看組織模式的變革，能否與新商業模式匹配，進而持續為場景建設賦能。

場景生態建設，比拼的是科技開發的實力和資源投入的魄力；場景持續運營，比拼的則是戰略執行的定力和機制改革的毅力。

敏捷的場景生態模式，特點是融合、協同、賦能，擅長橫向協同，具備短跑運動員的爆發力。

場景生態利用線上化應用服務客戶，依托數字化技術和運營能力，通過數據、算法“洞察”，收集、掌握甚至前瞻性地預測客戶需求，快速響應、敏捷迭代。

穩健的傳統金融機構，特點是專業、分工、制衡，擅長縱向執行，具備長跑運動員的耐力。以商業銀行為代表的傳統金融機構，具有條線化、板塊化特征，采用層層加設機構的總分制、上下級體系架構；商業銀行經營三性原則中“安全性”“流動性”的優先級相對高于“收益性”，行穩致遠的理念根深蒂固。

互聯網、大數據、人工智能推動塑造了場景生態盈利模式，金融場景的建設和發展，無疑對金融機構以科層制、職能制為核心的專業化組織形態提出了新的挑戰。

場景的生態搭建、產品優化、中臺運營等全周期環節都離不開科技思維和技術支持。稍縱即逝的市場機會絕不會因為金融機構嚴謹、冗長的程序而作任何停留，金融機構必須從“立項、需求、方案、開發、測試、投產、迭代”這種循規蹈矩的串聯流程中解脫出來，縮短從業務需求制定到技術開發落地的周期。

業務與科技之間不只是相互理解，更要感同身受，在提高格局與站位的同時，從組織架構、考核體系與人才培養的機制上形成利益一致性，這才是應對挑戰的長久之計。

封面圖片來源：每日經濟新聞 資料圖