5年5億加碼供應商賦能??SHEIN解答服裝產業新故事

作者：李文韜

近日伴隨SHEIN上半年利潤創新高的消息下，還有一則消息，這家時尚零售商在上半年：建立6萬平方米服裝制造創新研究中心持續輸出柔性供應鏈方法、累計支持供應商工廠修建近24萬方、培訓超240場、資助超200名供應商子女、設立6個兒童之家為供應商員工免費提供子女照看和學習成長服務……

此前服裝行業里的一個經典問題：“時尚市場總是被一眾西方國際品牌占據榜單，我們的服裝產業還有新故事可講嗎？”這個提問一直流傳在服裝行業，鮮少有人給出答案。令很多人沒想到的是，竟然是名不見經傳的SHEIN率先出現在海外最受消費者喜愛的時尚品牌榜。

如今的SHEIN每一步都頗受關注。IPO傳聞、融資傳聞、公司利潤新高傳聞，我們只能在有限的公開信息中勾勒出它的業務策略和軌跡：從自己做服裝時尚品牌起家、引入更多三方品牌的自營模式，到頻頻在各市場拓展平臺模式，左手持自主品牌，右手握平臺模式，SHEIN今天逐步形成與其他出海電商都不同的自營+平臺雙線發展。

但回到那個問題，SHEIN究竟是如何在國際主流市場打造出了備受海外消費者喜愛的時尚品牌逐步撬開跨境電商的大門？

柔性供應鏈肯定是答案之一。

既要又要 打造高性價比時尚品牌

翻看海外社交評論，作為時尚品牌，SHEIN似乎給用戶提供的更多驚喜在于更多的產品選擇，而且價格還更實惠。要同時做到這兩者其實是很難的。

過往服裝品牌最難管理的就是產品的庫存問題，每個款式上萬甚至更多的訂單加上太前置的企劃都很容易造成高庫存進而壓垮品牌的現金流，大部分服裝品牌都因此而關店倒閉。

SHEIN的解決辦法就是柔性按需供應，實時掌握市場趨勢、100-200件小批量做產品測試、再根據實際情況調整和安排生產或立即停止生產，以此達到減少生產過剩的目的。

劉亮是SHEIN品牌的FOB供應商負責人，這種模式下，SHEIN品牌將設計開發好的樣品交給供應商，并通過SHEIN開發的技術工具實時同步供應商產品生產、質量等所有的流程、標準、要求以及每一步如何執行。所有的工作都在線上進行實時同步、協調和匹配。

與SHEIN合作前，他一直做傳統貿易大單。“剛和SHEIN合作，不是很適應，但身邊人跟著發展挺好，還是想再堅持一下看看，差不多前面幾個月SHEIN跟單的同學每個禮拜都來找我們三、四次，幫助我們渡過管理轉型的瓶頸期，教我們如何利用系統接單、管理后續的生產。”現在劉亮的公司已經從三年前的三四十人發展到超兩百人的規模。

柔性供應的難點在于如何將碎片化的訂單在同時間進行有序地管理，不出錯、又高效運轉，在這里面大大小小的工廠、供應商在一個標準和要求下跑起來，羅馬不是一天建成，此前是其他品牌ODM供應商的王霞對此感觸頗深。

“SHEIN會幫我們梳理組織架構，替我們考慮每個生產環節的人員配比，想得非常細致。”由于自身工廠擁有一定的設計人員，和SHEIN接觸合作，王小姐還是保留他們一直以來的ODM模式，這也是服裝業內普遍的合作模式，與FOB模式不同的地方在于，后者只做生產，而ODM供應商和品牌在產品設計開發階段就進行聯動。

“SHEIN還會做得更深入一些，在產品開發前，SHEIN買手會給我們設計趨勢、風格以及元素，我們根據獲取的信息和指引做產品開發，再讓SHEIN買手從中選款，然后進入打版、SHEIN改版審版，然后就是生產環節，同樣也是根據品牌的產品生產標準、質量管理等要求進行生產，貼上SHEIN的品牌、入他們的倉庫，所有流程線上化，實時同步難點和痛點在哪里。”王霞透露，“這種模式下的利潤也會比FOB高一倍多，因為雙方合作的環節相比較單純生產又前置了一點。我們比較喜歡這種模式，從SHEIN品牌這我們也能學習如何做品牌和產品線定位、趨勢以及風格。市場趨勢稍有變化，SHEIN實時告訴我們，調整設計和生產。”

按需生產、按需供給，直接在源頭減少庫存問題，這也帶來了產品價格的降低，因為過去零售商通常會將高達30%-40%的庫存成本折算進零售價格中。

全鏈路賦能還要做更多

一千個哈姆雷特，就有一千個柔性供應鏈樣子。美國波士頓咨詢公司在其《敏捷供應鏈：時尚行業競爭優勢新源泉》報告中指出，企業打造敏捷供應鏈已是生存發展的大勢所趨，面對企業各類型的原生模式和業務形態，選用什么樣的策略、技術、組織手段，以及在供應鏈條上的各環節優化決策的選擇，完全可以做到一個企業一個策略一種自洽。但建立與運營敏捷供應鏈并非易事，企業還需要解決三大挑戰，即成本管理、端到端協作和質量控制。

成本管理和端到端協作SHEIN通過上述線上數字化工具實現的小單快反供應解決，那質量管控呢？劉亮說，“SHEIN品牌有自己的標準和要求，對每個訂單每件衣服的生產標準、規格、尺碼、工藝，原材料以及質量管理都有一套標準，甚至細到線頭、卷邊等細節，這些信息SHEIN會通過線上工具實時同步給我們，進行過程管理，我們只要按著做即可。”

SHEIN的技術工具不僅應用在對生產過程的把控上，還把這種高效的管理方式賦能給供應商，讓他們從傳統工廠老板的思維慢慢轉為管理者的模式。

和SHEIN合作以來，讓劉亮感受最深的是SHEIN對供應商的系統性的管理培訓，學習如何通過分析發現生產中的問題、如何精準備貨、如何減少次品率、退貨率。“以前我每天都要巡廠察看各個生產環節，通過SHEIN的培訓學習，每天通過報表就能了解當天工廠的情況，有更多的精力放在公司決策上，我甚至讓我的廠長、主管去參加培訓，學習他們的管理課程，這讓我下面的管理人員也得到了成長。”

“進步提升很大，管理鏈條改變了，基層管理人員思維也改變了，更愿意向上看，往前想。”2020年在湖北老家待了兩個月的供應商吳勇在那期間，一直通過電腦和SHEIN的技術工具遠程統籌指揮生產，“以前每天早晚要巡廠看現場，現在每天刷報表。”也堅定了他不斷迭代升級、轉型數字化的信心。

SHEIN也在不斷迭代升級，想在服裝制造創新研究中心尋找柔性與精益生產的進一步結合，并將探索的成果再輸出給產業供應商，不斷地添加正反饋動力。

“我去創新研究中心參觀和培訓過幾次，每次都很有啟發。SHEIN建立這個創新中心，通過模擬非常了解我們實際運營中的痛點，并提供了針對性方案。比如在建廠規劃上，SHEIN會結合交通、面積，生產動線等因素幫我們選址，規劃工廠布局；在工廠分區上，會引導我們利用地標線劃分好員工、機器、物料的區域，做好規范管理，還有通過指示燈亮示，及時發現設備異常、原材料異常等問題，想得非常細致。”劉亮介紹。

在里面，SHEIN的培訓都有分別對生產前材料檢測，生產工藝，質檢和流程優化提供的針對性培訓，讓前來培訓的供應商員工都能實操上手，切身體會要點，現在劉亮都定期派工廠員工去SHEIN的服裝制造創新研究中心培訓，讓他們學習SHEIN研究的新工藝，學完得到認證后，回來分享給更多的員工，提高產品質量。

不僅如此，SHEIN會對供應商在修建工廠、人才培養、員工關懷等方面提供支持，吳勇說，“現在工廠的女性關懷室、兒童之家等配備都是SHEIN教我們并提供資助，這大大提高了工廠員工的人性關懷和穩定性。”

今年，SHEIN宣布5年投入5億，圍繞技術創新、培訓支持、工廠擴建以及供應商社區服務等多方面持續投入供應商賦能工作。在這一過程中，這些入行二三十年的老師傅們、老商家們都成了“新學徒”，和SHEIN一起逐漸走向柔性化、精益化。