專訪羅蘭貝格全球高級合伙人許季剛：企業與供應商將“一榮俱榮一損俱損”

每經記者 黃宗彥    每經編輯 楊夏    

對于不少上市公司來說，構建可持續供應鏈對企業發展，甚至是生存都至關重要——可持續供應鏈不僅能夠減少對環境的負面影響，提高資源利用效率，還能增強企業的市場競爭力和品牌聲譽。

每經品牌價值研究院通過萬得資訊的數據統計發現，A股上市公司近三年（2021年—2023年）的ESG相關報告中，可持續供應商的披露水平較低，僅為3%左右。可見，企業對可持續供應鏈的認知和重視程度還遠遠不足。

那么，可持續供應鏈體系包含哪些元素？可持續供應鏈的重要性是否只體現在某些特定行業？企業如何與供應商、客戶以及其他利益相關者合作，共同推動可持續供應鏈建設？

近日，《每日經濟新聞》記者就上述圍繞可持續供應鏈的若干問題，專訪了全球知名企業管理咨詢機構羅蘭貝格全球高級合伙人許季剛。許季剛認為，只有價值鏈鏈主能夠承諾并制定有效措施，整條供應鏈才會真正轉向可持續發展。他還表示，隨著外界政策持續倒逼，企業與供應商之間的合作關系將會更緊密、綁定性更強，“一榮俱榮、一損俱損”。

羅蘭貝格全球高級合伙人許季剛 圖片來源：受訪者提供

價值鏈“鏈主”主導可持續供應鏈發展

NBD：在您看來，一個完整的可持續供應鏈管理體系應具體包含哪些環節？如何驗證其有效性？

許季剛：可持續供應鏈管理是在傳統的供應鏈管理上的升級，體現在：第一，制定采購策略中加入ESG（環境、社會、治理）目標；第二，品類管理時注重可持續或可再生材料；第三，S2C（從采購到合同）過程中引入供應商ESG評級，并影響決策；第四，供應商管理時評估年度ESG表現，重視供應商ESG資格認證；第五，供應商風險管理重點關注和識別違反可持續發展的行為，比如風險材料、侵犯權益等。

下游客戶需要在供應商、采購品類等方面（見下圖）將ESG各維度要求向供應鏈體系進行植入與強化。

合格的可持續供應鏈管理體系應當經得起各類權威認證（如供應商合規性、低碳足跡等），能夠幫助供應商提升經營管理水準，客戶自身的采購穩定性得到更好的保障（按客戶要求進行ESG管理提升的供應商也期待與客戶間的合作關系更持久）。

可持續供應鏈管理方法和機制

圖片來源：受訪者提供

NBD：近期，我們統計梳理了A股十大熱門行業的ESG績效，發現披露可持續供應商的企業占比較低，甚至有行業至今未披露相關信息。請問您怎么看待這個現象？可持續供應鏈的重要性是否只體現在某些特定行業，如工業、制造業等？

許季剛：這點發現和我們觀察到承諾SBTi（注：科學碳目標倡議組織）科學碳減排目標的A股企業數量較少是一致的。我認為，只有價值鏈鏈主能夠承諾并制定有效措施，整條供應鏈才會真正轉向可持續發展。

有一種可預見的趨勢是，隨著領先企業國際化影響力提升并有效展開全球競爭，這種供應鏈倒逼才會產生效果。

可持續供應鏈的重要性應該說體現在所有行業，只不過工業制造業由于其范圍一范圍二（注：范圍一是指企業直接控制的能源過程所產生的溫室氣體排放，范圍二是指企業外購能源產生的溫室氣體排放）排放普遍較大，供應鏈較長帶來的范圍三（注：來源于產業鏈上下游的碳排放）覆蓋較廣，其可持續供應鏈的重要性更為凸顯。

“碳透明”是深化碳足跡管理的前提和基礎

NBD：您認為企業應如何有效地管理其供應鏈中的碳足跡？在您看來，有哪些創新的方法或工具可以幫助企業實現這一目標？

許季剛：我認為，企業要有自上而下的低碳戰略來指引具體的工作。要實現有效的碳足跡管理，底層技術是實施手段，關鍵還要從戰略層面去分析能源結構轉型、產品結構轉化（綠色循環）、生產技術變革和負碳技術補充這些維度上不同舉措可以帶來的影響大小，然后根據重要性和可實施性制定優先級決策。

根據決策穩扎穩打推進碳足跡管理，非常重要。本質上，要把低碳作為一個重要的管理維度，融入戰略、組織、運營的企業管理架構中去，才能有效發揮底層技術和工作的作用，促成目標實現。

從實踐來看，“碳透明”是深化碳足跡管理的前提和基礎，企業可從要求供應商披露機構級別與產品級別的碳排放情況出發，掌握各個供應商的實際情況以及是否具備碳排放管理體系的基礎。后續再逐次倒逼合理的降碳節奏與目標。

NBD：企業如何與供應商、客戶以及其他利益相關者合作，共同推動供應鏈的可持續性？您認為建立有效的伙伴關系的關鍵是什么？

許季剛：首先需要共同的愿景，這個愿景不僅僅是抽象的環境承諾這類愿景，也是供應鏈攜手重塑競爭格局的愿景，利用自身的綠色品牌在發達市場構建優勢發展地位。

其次，需要管理者沿著價值鏈條輸出低碳管理方法和技術，尤其是鏈主企業發揮其管理和技術優勢，幫助自己的價值鏈伙伴提升相關水平。

最后，也是最重要的是需要充分融入國際體系，比如SBTi這類已經形成影響力的體系，既要做好工作，也要披露好工作，展現可持續價值。

需要注意的是，供應商處于不同的成熟度階段，需要分類分策去進行合作。

企業與供應商將“一榮俱榮、一損俱損”

NBD：鑒于您在國際合作方面的豐富經驗，您認為國際合作在推動供應鏈可持續性方面能發揮哪些獨特的作用？企業應如何尋求和利用這些合作機會？

許季剛：國際合作非常重要，尤其是在一些國際體系已經實踐到相對比較完善的階段，有很多管理理念和方法都可以快速得到應用。同時，學會有效地披露信息，讓客戶市場和資本市場看到自己的努力。在這方面，國內有一些龍頭企業還存在不足，這點也很需要向國際領先者學習。通過加入體系化的國際組織，可以系統化改善自身低碳可持續方向的發展，也可以提升自身綠色品牌形象和資本市場價值。

比如，國內某傳統制造業集團，現在正通過國際合作，積極探索循環經濟模式。同時，該集團還通過COP（聯合國氣候變化框架公約）、跨國公司領導人峰會等平臺向外界持續同步和分享自身碳排放情況、“雙碳”目標以及階段性降碳進展。此外，他們還在海外設立國際研發中心，通過與歐洲研究機構合作，探索鋁材輕量化、低碳化的新興技術。

NBD：在您看來，未來供應鏈管理將面臨哪些新的發展趨勢和挑戰？特別是在實現ESG提升和“雙碳”戰略制定等方面，企業應如何準備以適應這些變化？

許季剛：隨著外界政策持續倒逼，企業與供應商之間的合作關系將會更緊密、綁定性更強，“一榮俱榮、一損俱損”。

有效地與供應商進行互相合作與賦能將會是企業發展的關鍵一步。企業應抓住該趨勢，有力推動供應鏈各環節的可持續管理提升，建立自身在產業鏈中的氣候領導力與影響力。