蔚來李斌：要成為2025年最拼的人

每經記者 范文清    每經實習編輯 余婷婷    

3月21日，財報溝通會；3月22日，參加徽商大會，與華為常務董事、終端BG董事長、智能汽車解決方案BU董事長余承東線上互動；3月23日，與北京研發人員溝通技術問題??

2025年開年以來，蔚來創始人、董事長、CEO李斌每天都在拉滿自己的效能。“如果給2025年的自己貼個標簽，我希望自己是最拼、最努力的人。”3月23日，李斌在與《每日經濟新聞》等媒體進行的閉門交流會上直言，他希望蔚來是今年“進步最快的公司”。

不過，蔚來2024年的財報數據談不上完美無缺。一方面，蔚來的營收和交付量在2024年創歷史新高：2024年，蔚來營收657.32億元，同比增長18.2%；全年交付量超過22萬輛，同比增長38.7%。另一方面，蔚來也尚未抵達盈利平衡點。就在財報發布的第二天，李斌5點起床趕高鐵出差，乘車時他在蔚來核心車主群“碳粉群”里，看到車主們在吐槽財報數據，自己也忍不住冒了個泡。

“最近，經常收到一些朋友的微信，向我指出蔚來存在的問題，應該怎么做，好像全網都在教我如何做CEO。”李斌笑著向記者坦言，“事實上，蔚來的問題2023年我們就已經看到，并從2024年開始進行組織變革。”

雖然2024年的財報數據不盡完美，但李斌有信心在今年第四季度實現盈利。“這是今年蔚來的首要任務，也是最核心的任務。”李斌說。

李斌認為，今年蔚來有三大優勢可以促成上述目標的完成：一是三大品牌、9款新產品今年將陸續交付，加之技術驅動和換電站布局的初步完成，將形成銷量引擎；二是，通過啟動新的管理項目帶來毛利的提升和成本下降；三是，通過組織變革降低費用。

李斌不否認，蔚來成立十年來交了很多學費。“如果重來一次，很多錢肯定可以省下來。但我也不是神，我的團隊也不是神，有的學費還得交。”李斌說。

蔚來的Slogan包括Vision（愿景）和Action（行動）。李斌認為，過去十年，蔚來在Vision方面獲得了收益，接下來需要把Action的部分補上。

以下是李斌的口述內容（有刪減）

談銷量提升：新品、技術、補能是三大引擎

如果今年蔚來只做一件事或只有一個目標，那就是蔚來今年四季度要盈利。

從規劃的角度講，今年三個品牌、9款新產品將陸續交付，到了四季度我們的銷售服務網絡和換電站的建設將基本完成階段性布局。如果在這樣的情況下，我們四季度還不能如期盈利，這對整個公司的長遠發展和商業模式都是一個非常大的考驗。

蔚來的銷量提升主要來自三大引擎：

第一是產品。今年是我們的產品大年。從ET9開始，這款車3月28日正式交付，后面還有8款新車，所以今年蔚來一共交付9款新車。其中，有6款是新產品，除了ET9還有2025款ET5、ET5T、ES6、EC6（“5566”），今年四季度，蔚來還有一款非常重磅的車型，我們寄予厚望。通過這6款產品，我們有信心回到舞臺中央，在蔚來所在的市場獲得足夠的份額。

樂道L60在當前的輿論環境下，還能保持新增訂單的穩步增長，我們還在頑強地從“坑”里爬出來。樂道的第二款車L90將在今年的上海車展亮相，這款車通過技術實現了空間和使用方面的飛躍式創新，大概在三季度交付。樂道還有一個大五座SUV，名字可能是L80，大概在四季度交付。

螢火蟲的故事說起來有點長，這款車本來是給歐洲市場量身訂做，后來因國際環境的影響，我們在中國市場也銷售。這款車是按照歐洲五星安全標準去定義的，車的設計確實有特點，至少所有看過這輛車的用戶雖然覺得三重奏燈的布局沒有見過，感覺太獨特，但總比沒人知道好。這款車是有后勁的，4月底開始交付，今年有8個月的產品周期。

今年也是蔚來的技術大年，技術大年肯定能促進銷量，技術也將開始變現。

技術大年首先從ET9開始。ET9有17項全球領先的首發技術，有些技術具象，像天行底盤、全主動懸架、全主動液壓集成懸架FAS、線控轉向等，這些東西是大家看得見的。ET9的技術領先身位更多的是智能化部分，其中芯片和操作系統是最重要的兩個部分。

我們的芯片研發成本夠建1500座換電站，操作系統研發成本也能建1000多座換電站，所以投入非常大。去年我們買了3億美元的英偉達芯片，買了80萬顆。現在中國的同行要用英偉達的Thor，我們肯定不用，要用自己的芯片。現在車上最主要的CDC（中央計算單元）和車上的區域控制器、車上主要的控制器，全都是自己的操作系統。這要合在一起，是非常難的一件事。

ET9是我們開發周期最長的車，從立項到現在有4年。它有全行業第一個面向AI的整車全域的操作系統，在智能化方面的技術絕對是領先的。

關于智能駕駛，我們選擇的端到端路徑的先后順序，確實跟別人不一樣，這是我們以后做事要改的地方。我們選擇先從安全入手，AES已經避免很多事故了。

我從2017年就講，智能駕駛的價值就是解放精力，減少事故。我們倆（李斌和秦力洪）從1月份到現在，沒有收到過與重大事故相關的緊急響應。我們主動安全的能力每周提升40%，這是我們數據功能閉環以后的好處。

我們馬上要釋放城區NOA，我們的能力天花板非常高。蔚來在世界模型這件事上投入比較多，因為這件事太領先了。但是基于世界模型的端到端和VLA，怎么把它們結合起來，確實還有挑戰。但我相信把智能駕駛用戶的價值釋放出來，這會反映在銷量促進上。

第三個銷量引擎來自于換電站和充換電網絡。

今年也是蔚來的換電站建設大年。如果可以讓我穿越回去兩三年，我在換電站的建設上會更加積極。換電縣縣通這個事，應該去年就做完，結果晚了一年。有時該省就省，該花就花，因為我們看到換電對銷量的促進是網絡效應，不是點上的東西。我們之前追求效率時，還是低估了換電站對于銷量的作用，也低估了換電站的網絡作用。

比如，目前江浙滬三個省級行政區占蔚來銷量的50%，而蔚來換電站的三分之一，也就是1000座在江浙滬，所以換電站對銷量的貢獻是巨大的。

之前換電部門要看預算，60單是盈虧平衡點。最近我們內部改了機制，比如哪個門店或區域公司，說在某個縣建換電站，只要能幫助賣車就可以。畢竟這是“先有雞還是先有蛋”的問題。

今年我們在全國梳理了1萬個點位，我們算這1萬個點位的ROI（投資回報率），包括賣車、換電服務費，從高到低去排。其中有一半以上的ROI是大于1的，當年就能收回投資。今年我們會繼續按這個原則去建換電站。上半年14個省級行政區要做到縣縣通，年底27個省級行政區要做到縣縣通。

以前公司是預算制，現在公司取消預算改為經營制，看經營目標，一個門店、一個區域公司、一個研發項目、一個營銷活動，都要算ROI。這樣ROI就高了，我們現在變成了一個超級能算賬的公司。充電我們還會繼續搞，充電縣縣通今年上半年就能實現。現在第三方的充電公司也很多，我們主要是互聯互通的問題。

蔚來和寧德時代的合作的意義是什么？它意味著換電成為了一個主流的補能模式。

寧德時代和蔚來的兩張網絡并行，服務于不同市場區間的用戶。蔚來專注于中高端，寧德時代主要是經濟型，因為它的巧克力電池成本更加便宜。

此外，我們與寧德時代的合作不只是資本層面，還有技術和服務體系的雙向賦能，還有電池運營。本來2020年8月份我們就一起成立了蔚能，是個電池資產公司，這個公司也運行得很好。

換電是基建，我們會努力地去搞。現在我們已經有3193座換電站。今年做到縣縣通，還要增加1800個到2000個。這個錢從哪兒來呢？我們去年就啟動了加電合伙人計劃。簡單講，別人建站，我們租用和運營，按這個模式做。所以今年換電站的錢絕大部分都不需要我們出，我們與加電合伙人合作，我們租用。這樣它掙錢，我們也省了資本開支，大家各自發揮各自的優勢。當然與寧德時代的合作也能為換電站的建設助力。

這就是我們換電的基建大年。再加上蔚來的銷售服務網絡越來越成熟，比如樂道。樂道去年9月份是百店同開，年底又加了100多個店。到了今年3月底，有450家門店，人也招上來了，這叫銷能的建設。螢火蟲不存在這個問題，因為它在蔚來的品牌里面賣。

我們今年的銷售服務網絡成熟以后，也是一個很重要的銷售支撐。此外，國際化也能給我們帶來銷量支撐。今年我們會進入25個國家和地區。之前，我們在歐洲市場做得有點重，也交了很多學費。

我們2021年在挪威開始賣車，慕尼黑團隊遠程招聘，誰也沒去，只是把車從中國運過去，把門店也開了，人也招了，培訓也搞了，賣得也不錯。我們就覺得在歐洲可以狠搞，結果就交了學費。雖然挪威也是歐洲，但挪威和歐洲區別很大，不是一回事。

挪威是非歐盟國家，我們用挪威代替歐洲，出現了誤判。我們這幾年在歐洲投入很大，沒想到歐洲、德國等地辦事這么慢，建個換電站要10個月，有的甚至一年。銷售服務網絡的爬坡時間太慢，就意味著貴。

接下來，樂道、螢火蟲和蔚來品牌進入全球市場，我們找當地的合作伙伴。這也不是經銷商模式，而是國家合作伙伴。一個國家我們找一家，它按照蔚來的直銷模式，在當地開展業務，利用它已有的資源，包括門店和服務設施。這樣對我來說純粹是增量，不像之前在歐洲五個國家直營那樣。它幾乎沒有初期投入，唯一的投入是行政開支和市場初期小額品牌開支，當年回本，當年現金流為正。

這樣，通過新產品驅動、技術驅動和換電網絡效應，今年我們的銷量增長是有機會做到翻番的。雖然我們一季度的銷量與大家的預期有差距，但也有同比36%~43%的增長，這個數字在行業里也不算差。

談成本控制：毛利回到2021年水平不是天方夜譚

我們去年在內部就啟動了一個項目叫Cost Mining（成本挖礦），借鑒和學習了立訊。我們派供應鏈團隊、財務團隊去學習這套機制，開始在內部搞。去年市場競爭這么激烈，我們毛利率還提升了，怎么來的呢？就是因為去年已經做了這些工作。

Cost Mining機制，我們今年會持續深化。我們做任何決策1塊錢等于100萬。有的人覺得省1000塊錢不多，但乘以100萬就是10億，就很多了。所以我們希望內部從意識、流程到管理規范，都開始做這件事。

在公司內部降本，我們要形成從研發到供應鏈的全生命周期的原子級。我們這兩年已經開始這么做了，今年就會體現出來。

我們以前的座椅都是按照整車去定點，比如ES8選這一家，ET7選另一家，ET9選其他一家。一共5家供應商，每家進行比價，這是常規做法。從討價還價的角度來講，好像還行。

但是這么做有一個問題。比如說，有一家座椅公司給我定點的座椅，如果按我的要求做，單獨一款車，量又不高，分攤下來它賺不到錢。

我們借用智能硬件和軟件行業的邏輯，叫分層解耦，改變了定點邏輯。比如骨架平臺，我自己研發，這樣我定點時，所有座椅的骨架平臺是一樣的，零件也一樣。比如一共20萬輛車，這家供應商就會拿到所有車輛的骨架平臺訂單。

還是那5家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅總裝我找兩家，就在我的工廠邊上，你不管上游誰產的，你裝一輛，我給你多少錢。我只有有了研發能力，才會具備分層解耦的能力。

這樣的好處是大家都能掙錢，如果簡單地比價，可能最后大家都掙不到錢，因為量不夠。

在這個基礎之上，我們這幾年一直在推一件事，叫透明供應鏈。我們要了解供應商的所有成本細節，和所有與我們相關的生產費用細節，包括人員、場地、能耗，所有的數據必須實時接入我們。這也是從立訊學的，立訊是向蘋果學的。

立訊的老板告訴我，蘋果就是這個模式，但是要掙合理的利潤，錢要掙到明處，要打開。蘋果跟立訊能做到什么程度？蘋果在定點時，比如報費用時，房租要報清楚。他記得特別清楚，他跟蘋果說，這個廠房的租金是1元錢1平方米，蘋果說，1層是1元，2層是5毛。就是蘋果管房租，能管到一棟建筑里的每層樓的成本不一樣。

我們現在管這套叫GPS，我們希望把供應鏈全部打開，把錢掙到明處，把浪費減少。透明供應鏈以后，我們從研發環節入手，就可以進行精準的控制，與合作伙伴的利益就能充分結合在一起。

最后還有一個變化是，去年我們成立了單獨的CE部門（cost engineer，成本工程師）。原來CE部門在采購供應鏈下面，現在把它變成了獨立部門，相當于成本審計。我們認為要做合理的審計，控制合理的利潤水平。這個機制運轉起來以后，省了很多錢。這些是管理上的降本。

我一直認為，成本下降來自三大驅動因素：規模、管理和研發。

規模大了，成本分攤就會下降。研發降本也很重要。研發是先投入，再收獲，芯片就是典型例子。我們芯片投了這么多錢，今年光9031這顆芯片，至少抵4顆，注意，是至少，具體抵多少顆就不講了。我們對它做了重新設計，和我們的第二代車比，至少減1萬元。1萬元按照100萬輛思維，就是100億元，50萬輛就是50億元，去年20萬輛就是20億元，很多錢就掙回來了。

智能電動汽車往后發展，研發降本非常重要。比如操作系統的降本，雖然我們投了很多錢，但是少付很多專利費。現在我們的底層操作系統，就不需要付Autosar的錢，一輛車至少少付1000元。

這樣整車的降本，我們認為蔚來品牌整車達到20%毛利是可為的，去年也達到了14%，再加上ET9的毛利高一些。所以我們的毛利回到2021年的水平，這不是天方夜譚。這是整車的成本控制。

去年，我們的售后服務毛利開始轉正了，以前是賠錢。現在我們認識到一個問題，在服務上一直賠錢，用戶未必滿意，把公司做好才滿意。以前我們的售后服務做得太細，好的服務不等于免費的服務，好的服務是值錢的服務，是高品質的服務。所以我們該收錢就收點錢。我們的服務無憂包，又賠錢，用戶又說不好。我們去年進行了調整，滿意度也高，我們也不賠錢了。我們去年售后服務的滿意度創了新高，在持續提升。

談費用降低：沒有預算，全員經營

降費用很重要。看我們的財報，控制費用對我們來說有巨大的挑戰，蔚來在這方面有很多學費要交。

客觀地講，過去三年我們推進內部的費用控制方面，組織能力的提升、體系能力的提升晚了一些，節奏被破壞了。

去年1月1日，我給全員發了一封信，號召結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功，主要講成本控制和管理提效。去年下半年我們啟動了公司內部的體系能力梳理，今年開始推行基本經營單元的管理措施。基于我們自己公司的業務特點和管理實踐，我們做了管理方面的創新。

基本經營單元的核心意思是提高全員經營意識，該省省，該花花。我們要看投資回報率，看經營的成果。區別是什么？講費用控制，預算是這些東西；講收入，又是另外的激勵體系，這兩個東西各說各的，我們現在把這兩者閉環。

以一個銷售顧問為例。以前他賣多少車拿多少錢，現在邏輯不一樣了，你賣車是拿獎金，也要把你的成本算進去。如果是線上公司買的線索，和你在門店接待用戶獲得的成交，和你自己主動找朋友，自己主動拓展做的成交，對公司來講成本完全不一樣。我們今年把這些算清楚，這個激勵體系就不一樣了。

一個區域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發項目、每一個電機，我們都要搞清楚，把賬算清楚。每一個經營報表都要有人負責任，這就是全員經營意識。

我們公司為什么不搞自上而下的裁員？2023年11月份搞了最后一次，以后就沒這個概念了。以后你加人、減人自己定。比如這個研發項目，加人減人你看著辦，公司不管了，公司就管經營報表，我就看最終結果。

最近有些媒體說蔚來裁員，我們已經沒這個概念了。我們內部優化、精簡都是一線做的，我們是被通報的對象，他們為結果負責。因為一個門店的店總他有報表，他會自己算賬。有的地方要多雇人，擴大經營結果。所以因地制宜，我們最后就看結果。

蔚來在過去十年，在商業模式的創新、技術的創新做了很多探索，也有一定的成績。也就是LOGO的上半部分，上半部分 Vision做得還可以，在Action部分，在落地、管理、成本控制、投資回報方面確實做得不夠精細。我希望蔚來學新加坡航空，內部節約，對用戶服務要非常好。

最近我們在管理提效上有巨大的空間，今年把這個課一定要補上。我們不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方堅持，做得不好的地方就改。蔚來一直是很務實的公司。

樂道和蔚來的復用也會節約一些錢，比如銷售費用。比如，一些管理支持團隊，蔚來和樂道就會復用。有些區域，蔚來的團隊和樂道的銷售負責人都是一個區總，都是一起管。我們會做這種提效工作。我們也在鼓勵蔚來的同事賣樂道的車，樂道的同事賣蔚來的車。雖然門店是分開的，但賣車基于一個協作網絡可以打通。螢火蟲就是用蔚來體系去做，它會借助蔚來的網絡去快速布局。

這次蔚來的組織變革，并不是今天大家看到的，是不是李斌終于聽勸了？其實不是的，我在2023年甚至更早，就已經知道我們必須經過這一關。就像2019年、2020年蔚來的難處，你們看到的時候，其實我2018年9月份就看到了。

2018年9月12日，蔚來上市只融了11億美元。回來后，我跟核心高管開會說，“飛機要掉下來了”。本來要融兩年的錢，結果只融了1年的錢，回來以后，只剩下11個月。我們到去年年底還有419億元人民幣，當時是根本沒收入，都是花錢，剛開始賣車。

今天蔚來要面臨的組織變革，2022年我們沒看到。2023年年中吧，我就說，很多方面要做調整。2024年1月1日我給全員發了封信，結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功。要成本控制、管理提效、要講ROI，這封信寫得清清楚楚。

所以我們的組織變革從2023年下半年開始，2023年11月的裁員就是一個先導，內部已經做了很多變化。2024年1月1日發了全員信，開始在一些部門做先行試點，然后今年開始全面實施，希望為今年四季度盈利打下基礎。