日化市場外資兇猛 謀“搶購”本土品牌

每經記者  盧曦  發自上海

        馮建軍認為，本土日化企業銷售額10億元以上的只有屈指可數的8家，外資如果想占領這一市場，目標非常集中，操作并不復雜。

        2000年前后的十余年，小護士、大寶等經典品牌被外資收購。短暫的平靜后，外資似乎正蓄勢發動一場對新興日化品牌的“搶購潮”。

        “外資瘋了似的追逐中國本土低端日化品牌，這是今年出現的一個罕見現象。”在日化行業從業超過15年的資深營銷專家馮建軍告訴《每日經濟新聞》記者。

金融危機下外資攻勢更猛

        今年一季度，世界化妝品巨頭接連發布銷售額同比大幅下滑的季報。歐美化妝品市場一片慘淡的同時，中國市場卻仍在強勁增長。

        歐萊雅已在中國實現了連續8年的兩位數增長，雅詩蘭黛在中國的銷售去年亦保持兩位數增長。

        在日本市場占有率第二的佳麗寶公司負責人向本報記者透露，日本經濟產業省發布的2008年化妝品發貨統計數據顯示，日本化妝品市場總體銷售額負增長，是前一年的99.6%，而佳麗寶在中國2008年銷售額同比增長了40%以上。

        中外化妝品市場  “冰火兩重天”，國際金融危機可能催生外資品牌在中國市場更猛烈的攻勢。沖擊本土品牌的同時，外資品牌之間的競爭也將加劇。

        馮建軍透露，外資進入中國后，路徑各不相同，那些慢了一步的外資企業，同樣難以避免滑落到第三陣營的命運。

        一些歐洲的老牌日化企業，進入中國后市場策略不得力，錯過了很多機會，逐漸開始沒落。一些進入中國稍晚的外資日化品牌，現在只能一邊后悔，一邊奮力追趕。
 

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        在日化行業被津津樂道的一句話是“一個河南頂一個法國”，中國被視為國際金融危機下最大的市場，成為外資“繞不過的情結”。外資目前的策略是，依托海外品牌，提升在中國的市場地位。

        歐萊雅收購小護士、羽西，強生收購大寶，拜爾斯道夫收購絲寶，在這些經典收購案例之后，中國老牌本土日化品牌已所剩不多。具有某方面優勢或者特色的新銳本土品牌，可能將成為外資品牌下一輪收購的爭搶目標。

看中優質的本土二線品牌

        5月中旬，記者獲得一份來自國外知名財團的內部資料，5家在國內頗具影響的本土和合資品牌的各項指標被深入考察。該財團內部人士透露，外資正懷著濃厚興趣，著手對中國本土日化品牌的收購。

        在知情人士提供的這份名為《中國個人護理用品建議》的內部資料中，兩家合資品牌和3家本土品牌被分類進行技術分析。不難看出，這5個品牌各有所長。

        一家合資企業最被看好，其優勢包括：防曬產品市場占有率為8.9%，列全國第三；產品因為含有中草藥美白成分的概念，在中國市場享有較高的知名度。

        另一家公司被看中的優勢是銷售遍布中國30個省份，有超過2000家分銷商。與之相似的還有一家廣東民營化妝品企業，描述中提到該公司“擁有強大的分銷網絡，覆蓋全國31個省份”。

        福建一家合資企業的美發用品也被看中，它不但擁有兩大生產基地，還有國際化的研發中心，銷售網絡遍布全國85%的鄉鎮，堪比寶潔。

        令人稍感意外的是，一家上海老牌日化企業引起外資關注的理由是其“人人都負擔得起”的超低價格、最大的消費群、遍布31個省份的128個一級分銷商。據估計，該公司年銷售回款早已超過4億元。

        “這家上海企業的消費者忠誠度，可能比大寶還要好，能吸引一批擁有上海灘情結的消費者。”馮建軍認為，該公司目前售價10元以下的產品擁有超過4億元的市場規模，如果被外資收購，將其產品線延伸，在15~20元以及20~25元價位分別創立品牌，那么，將銷售回款指標增加到10億元水平，也只是時間問題。
 

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        上述知情人士感嘆道：“不得不承認外資獨具慧眼，相中的都是目前中國本土好不容易取得突破的優質二線品牌。”

        記者就此事分別向這5家企業求證，各方均表示該財團還沒有開始與其接觸。知情人士透露，目前該財團還處在考察階段。一旦發起收購，主動權還是掌握在賣家手中。

或將向全行業滲透

        “除了上市公司，財團希望全資收購本土日化品牌，僅僅參股不能滿足他們的胃口，”上述知情人士透露。

        據稱，外資的如意算盤可能是這樣打的：買下幾個規模稍小的品牌，同時盡量控股其他規模較大的品牌。對一些防曬、洗發護發、洗滌等主要品牌進行全線滲透。之前殺得你死我活的本土品牌，一旦被外資全面滲透，將成為一家人，不再互相“打仗”。外資一旦實現對某個細分行業的控制，將不再擔心競爭的消耗，從而可以游刃有余地賺錢。

        “他們希望一下子把國內的好品牌都買下來，省得留下競爭對手。”上述知情人士透露，這家財團擁有雄厚的資金實力。

        馮建軍也認為，如果國外財團決定收購本土日化品牌，其目的和歐萊雅收購小護士、強生收購大寶的初衷并不一樣?；瘖y品集團收購本土品牌，通常是為了補充其產品線，收購之后想長期做品牌，獲得持續收益。而風投性質的財團在收購本土品牌后，會設法快速將其做大，過幾年就會溢價出售，套現離場。

        馮建軍向記者描繪了一幅本土日化品牌的“金字塔結構”：銷售額在30億元以上的，只有3家“大日化”企業，它們除洗滌用品主業之外，還涉足化妝品業務；20億~30億元的有2家，10億~20億元的有3家。超過1億元銷售額這一門檻的本土日化企業，總共只有37家。

        “本土日化企業銷售額10億元以上的只有屈指可數的8家，外資如果想占領這一市場，目標非常集中，操作并不復雜。”馮建軍認為。
 

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中國日化市場  外資品牌成主角

        中國的日化市場上，特別是高端市場，外資早已占據了主導地位。本土品牌目前集中于低端市場，且戰且退。二三線城市的日化專營店，現在成了本土日化品牌的主戰場，但外資品牌也開始對這一渠道展開攻勢。

外資品牌控制高端市場

        廣東省日化商會秘書長余雪玲在接受《每日經濟新聞》記者采訪時認為，外資在中國日化市場上的統治性地位業已穩定，很難有新的力量將其打破，中國消費者甚至已經被培養出了“崇洋”的心理。本土日化品牌不但無法染指高端市場，在低端市場的份額同樣很小，僅僅在洗發用品領域表現尚可。

        余雪玲向記者透露，目前中高端的化妝品市場中，外資占了80%的市場份額。在洗發用品領域，寶潔一家就占了40%的市場份額。

        昆明滇紅藥業董事長郭振宇曾對外透露，中國的護膚品市場規模很大，但國外護膚品拿走了其中超過90%的錢。本土護膚品總量占了90%，市場份額卻只占10%。即使在市場規模只有30億元、俗稱“藥妝”的醫學護膚領域，歐萊雅旗下的薇姿系列產品也占去了6成份額，本土品牌的份額還不到2成。

        2008年，寶潔仍穩居中國日化市場的老大地位。排名第二的歐萊雅在中國的銷售額為69.52億元，并實現了高達27.7%的同比增長。在中國深耕多年的美寶蓮品牌，今年從彩妝領域延伸到護膚品領域，猛烈沖擊中國低端護膚品市場。

        排名前列的還有強大的聯合利華，上海家化在銷售規模上已不容小覷，但貢獻最大的還是低端品牌六神和成長性品牌佰草集。

        絕大部分本土品牌扎堆在低端日化市場上。已擁有一些知名度的品牌，大多發源于上世紀90年代，它們只能在外資的夾縫中生存，因此數目不多，市場規模還不到外資巨頭的零頭。
 

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本土品牌轉戰二三線

        歐萊雅集團中國區總裁蓋保羅透露，歐萊雅13年前進入中國時，幾乎所有化妝品生意集中在百貨商店。歐萊雅通過百貨商店形象柜臺開始開拓中國市場，隨后逐漸擴大到貨架式銷售，然后再進入大型超市、連鎖店。

        至于對小護士的收購，蓋保羅表示，收購小護士就是希望進入中國的大眾分銷渠道。歐萊雅當時在中國只是在高檔和中檔產品線有產品，對中國大眾市場完全沒有任何產品線。歐萊雅通過收購小護士進入新的市場領域，并隨后上市了另一款大眾產品卡尼爾。

        和歐萊雅相似，許多外資巨頭早早進入中國，并建立了牢固渠道。

        目前，日化產品的幾個主要銷售終端包括商場、超市和日化專營店（又稱精品店）。在商場和超市，目前仍是外資當道。而總量超過4200家的本土日化企業，80%的銷售是在規模不大的精品店完成的。

        一家知名本土日化企業營銷人員向記者感嘆，商場費用太高，超市銷售又拼不過外資品牌，公司現在只能無奈轉向精品店，并考慮發展直銷模式。

        二三線城市的精品店，現在成了本土日化品牌的主戰場。但外資品牌也開始對這一渠道產生濃厚的興趣，精品店常常出現的外資品牌包括資生堂旗下的悠萊、泊美，韓國的愛茉莉旗下的夢妝，以及少量的歐萊雅和玉蘭油。

突破外資壟斷需要時間

        被外資步步逼退的本土日化品牌，甚至還發明了一種名為“包場”的新型終端銷售模式。在一些二三線城市，專門有日化品牌代理商在商場包下全部日化、洗滌用品的貨架或日化洗滌區。

        馮建軍舉例稱，一家企業曾和地方的商場達成協議：每年交給商場600萬元，條件是對商場內的日化區進行買斷經營，從商品的采購、促銷推廣到人員管理，全方位統籌管理。這一模式從2000年開始沿用至今，其發明者是一家廣東本土日化企業，目前經營狀況尚好。這一模式也逐漸被其他本土企業模仿。
 

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        伊麗莎白雅頓的中國區總裁陳志新曾向記者表示，中國本土日化品牌集中于整個日化金字塔的最底部，向外資壟斷的塔尖突圍不是沒有機會，但需要時間，因為中國市場仍然有很多空間。

        目前艱難生存的本土品牌各有各的生存法則，同時面對著來自內部的各種壓力。

        陳志新認為，本土品牌最難克服的問題有兩個：一是家族式管理，二是企業新品上得很快，但舊品淘汰慢，不能及時處理庫存，資金成了“呆錢”。



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