劉永好：當年不準我們收購的企業 后來全倒了

新希望集團董事長劉永好

11月29日，資本市場最受矚目的年度盛會——《每日經濟新聞》主辦第三屆中國上市公司領袖峰會在成都盛大開幕。新希望集團董事長劉永好在峰會上表示，三中全會提到要搞混合所有制，允許不同成份的企業加入到里面去。其實在新希望的五百多家企業里面，有上百家是混合企業了。小平同志南巡以后，我們收購了一些企業，奠定了我們集團化的步伐，當時我們只收購了30多家企業，其他的70、80家企業不讓我們收購。今天我跟大家回答一下，當時收購的30多家企業現在都健在，現在日子都過得不錯。我沒有收購的這些企業一個都不在了，全倒下了。

不是我是救世主，收了就能活，因為我們飼料行業是最先放開的行業，競爭非常的厲害，在價格雙軌時代，他們有糧票，有優勢，但是一放開就不知道該怎么辦。而我們一直靠市場，我們靠服務，靠品牌，靠跟農民朋友的這種貼近農民贏得的市場，所以我們取得了一定的進步。

以下為劉永好演講實錄：

能夠在這里參加第三屆中國上市公司領袖峰會，我很高興。成都是我的家鄉，我們新希望公司也在成都，所以作為東道主，歡迎各位企業家和媒體到成都來，到四川來，來看看成都發展，體驗一下天府之國的美。

作為上市公司，作為中國改革開放以后，市場經濟體制下打拼了31年的企業，提到轉型方面確實有很多的體會。

我們在中國創業很早的，當時我跟我的幾位兄弟下海，湊了1千多塊錢，現在這一千多塊錢變成了我們近千億的銷售。我們在中國市場和世界市場，應該說我們取得了進步，取得了一定的成績?？渴裁茨兀课医洺Ｔ谙?，我們靠中國巨大的市場，靠中國不斷變革提供的機會，也靠我們的員工的努力，也靠我們自己的拼搏。但是，我還是要講，中國不斷的開放給了我們最大的源泉。

我記得我們創業初期，我跟幾位兄弟，我們最早的就安裝了電視，在成都新津縣，我們是第一個擁有自己電視的家庭。那個時候電視，吃飯的小碗那么大的，顯示器那么長，幾十個電子管，有聲音，看得到人在動。改革開放初期，我們覺得我們會裝音響，我們把音響的產品，能夠在生產隊裝，我們提供技術，很多人找我們做，我們搞不過來，我們就干了，這種事情必須啟示大隊，我們把我們裝的第一音響，用架車拉到了公社的大院，很多小朋友跟著我們跑啊，跳啊，公社書記看到我們車上拉了一個音響，他問什么事？我就說，我們準備造音響，誰造音響，我說我們，你們是誰，我說我們幾個兄弟和生產對一起造，你們幾個兄弟是誰??？我說就是我們，我叫劉永好。他聽了大概一分鐘，他說這是走資本主義道路，堅決不行。那時候確實太早了，這是80年的年中，太早了。那些年總是在講，寧要社會主義的草，不要資本主義的苗。這個時候私人要做音響顯然是不行的。沒有辦法，兩年以后我們開始做鵪鶉。因為改革是從農村起的，我們直接找的縣委書記，他說好啊，他說現在提倡農村專業戶了，你們把科技帶到農村，可以。于是我們養鵪鶉，沒有飼料，我們自己造飼料，因為你沒有糧票是買不到玉米的。沒有辦法，我們用鵪鶉蛋跟農民換糧票，那個時候說糧票是不能買賣的，我們說我們沒有賣，也沒有買，我們只是交換。有人說要告我們，要把我們抓起來，說我們投機倒把，好在那個時候我們規模不大，那個時候沒有對我們下狠心，我們沒有被抓起來。我們就是這樣開始做飼料。

剛才，泰國正大的楊先生講了，實際上我們做飼料還是跟泰國正大學的。我們做鵪鶉飼料，沒有氨基酸，我們去深圳去買，發現正大在那有一個工廠，生意特別好，要買他的飼料要排隊。我進去看，不得了，他們生產的是金黃色的，顆粒的飼料，從深圳拉到四川，居然還要排那么長的隊，我想我們四川是最大的養殖省。于是，我就回來了，我們就開始琢磨飼料，豬飼料，我們在四川開始生產飼料。我們把鵪鶉全部淘汰了，做飼料。沒有技術，沒有資金，我們自己造設備，我們自己搞研究，經過一段時間，科技飼料出來了，有人說這是中國本土的，叫做第一批科技飼料。那個時候了不起，我們在跟國有企業的競爭中，我們逐步開始。因為我們沒有糧票，只能用高一點的價格去買市場的玉米，我們跟國有企業不在一個起跑線上，那個時候飼料廠都是國有的。在這種情況下下，人家的價格是我們的一半，我們的原料比他們高一倍，我怎么競爭。我們靠技術，質量，逐步的打出名。

為了滿足市場的需求，農民朋友排隊買我們的飼料，排到什么情況下呢？沒有辦法，把我們開票的窗口擠破了，房子擠破了，我們在壩子中央，翻墻在上面休息，在那排隊，排隊要排很長很長，那個時候只要你有好的產品，全部賣得出去。我們就是這樣一步一步的走過來的，所以正大是我們的老師，我到泰國，我就說感謝給了我們一些啟迪。從那個時候我們做到現在，顯然，我們在中國已經是中國最大的飼料生產企業，我們已經超過了一千六百萬噸飼料。 一步一步的我們走到了現在，有人說是飼料大國這樣的地位。我們不斷的擴大規模，在前幾年，只要我們擴大規模，就一定有更好的效率，就一定能夠賺更多的錢。你規模越大，不一定賺錢。你用人越多，成本就越高。我們在反思，特別是最近這幾年，黃浦江飄死豬事件等等，對我們的行業沖擊非常大，怎么樣使我們的成本更低，我們不能簡單的走規模化的道路。

于是，我們在研究，我們在考慮，得創新。怎么創新呢？剛才泰國正大談到了他的創新，我們也想，我們怎么創新？泰國正大是在中國做了不少的企業，但是他的全球，他們的企業也非常多，他是一個好的企業。我們經過了我們的研究，我們的考慮，我們認為我們的市場競爭非常白熱化了，我們應該參與世界的競爭。結果發現，我們走出了國門以后，我們的競爭優勢還是蠻強的，我們的技術，質量，管理，特別是我們中國人拼的精神是不錯的。我們現在在越南，菲律賓，柬埔寨，在很多的國家，取得了初步的經驗。然后我們從東南亞開始到南亞，從南亞開始到中東，從中東開始到非洲，現在我們在埃及，在土耳其，在南非，在好多個國家，我們都在建工廠。

我們在這些國家，我們發現我們的投資收益比中國要高，并且，我們中國的這種員工，這些干部，他們的體制，他們的拼搏，這種精神是外國這些公司趕不上的。所以我們提出，我們的轉型必須轉型，必須升級。

第一，走出去，在海外求發展，怎么發展呢？我們總結了一個經驗，在海外發展中國家建工廠，現在我們在海外已經有35家工廠了，現在每年超過十家在擴張。在海外發達國家收購平臺，收購技術。最近我們加大了海外發達國家的合作的部分。

另外，在資源豐富的國家買資源。最近，大家看到了，我們新希望在新西蘭，我們買了一些乳業企業的股份，我們在新西蘭利用當地的草，當地的陽光，當地的牛生產當地最好的牛奶，然后在當地生產加工生產最好的嬰幼兒奶粉，供應了中國的市場。中國的人在當地采用一種新的模式，大家都知道，我們的評估是哪些？是美國的評估公司，但是誰制造的呢？絕大部分在中國，中國誰在生產，在我們成都可能就有富士康的生產。富士康多少人呢？上百萬人。但是富士康的產品，根本就看不見，采用了這種代加工的模式。美國人生產掌握自己的技術，自己的研發，自己的銷售，而把加工放到了中國。這種模式，我們中國人為什么不能學呢？我們中國人缺羊，缺陽光，缺水，我們為什么不到國外去呢？土地資源多，陽光多，水多的地方，我們利用它的這些資源呢？我們把這些品牌打出來，供應中國市場不是最好的嘛。

我們經過了兩年的時間，新希望生產的我們自己的品牌的嬰幼兒奶粉的市場，沒有想到效果特別好。第一批拿出來，一搶就空，因為我們的質量好，因為我們的來源是可靠的，因為這個地方環境特別的好。因為又是我們自己在控制，自己在銷售，走出了新的模式，這可能就是一個創新。

我們在新西蘭第二大的農業類的上市公司，這個上市公司相當的不錯。我們利用新西蘭的陽光，土地，牛，生產牛奶，滿足中國的市場，供應中國的市場。另外，我們特別關注到，中國的牛肉的價格漲得不得了。我記得30年以前，中國的雞價格最貴，豬價格第二貴。牛肉價格最便宜，牛肉便宜，豬價格便宜一點，雞是貴一點。結果，現在反過來了，牛價格最貴，牛的價格是豬的價格的一倍，一倍還要多。因為牛要吃草，草要土地，陽光，水，我們沒有那么多資源。現在吃牛肉是奢侈品啊。怎么辦？我們只能走出去，我們在澳大利亞，在新西蘭，在巴西，我們正在積極的和相關的公司討論，通過聯合，或者是控股收購的方式，我們去要這個資源。我們要的這兒資源，就是要的是土地，陽光，水，我們經過我們的加工把它變成全球市場和中國市場的產品，或許這也是一個創新。

我們在海外發展中國家建工廠，發達國家買技術，最近，我們非常有名的公司在進行廣泛的討論。我們怎么樣聯合投資它，聯系它，發展它，在中國做得更大。

當然，在國內，我們也在考慮新的模式的發展，用什么樣的辦法，不能簡單的靠規模。以前我們把規模做得越大越賺錢，現在不是這樣。我們在考慮，建若干個小區，我們在全國布若干個點，養很多的豬，我提供技術，提供金融擔保服務。我們扶持若干個家庭農場和養豬合作社。我們聯合起來做共同富裕的道路。合作社他們缺資金和人才，我們聯合起來就能夠解決這些問題。他們最缺的是什么呢？是錢，銀行不給他們貸款，他們沒有抵押，銀行說你的豬，雞，鴨是活的，不能抵押。通過這種模式就可以擴大規模，就可以形成新的格局和新的生產力，這或許又是一個轉型。

所以說，我們在不斷的探索，在新的格局下，用什么樣的方式迎接新的挑戰，不能用原來的傳統的舊的辦法。我就不多講了，就說這些吧。剛才說看看有一些什么互動？大家有什么問題，我愿意跟大家共同討論。

現場提問

問：我是來自于品牌觀察雜志的記者，我非常想問一下劉總，你今天在講述的過程中，我們看到了你從80年代就開始有銳意革新的精神，在這種精神下不斷的改變，所以有現在的成就。我們新希望集團，以后的走勢，將走在什么樣的程度？它的品牌價值將是如何的，你給詮釋一下，可以嗎？

劉永好：謝謝。以前大家說我們鵪鶉大王，有人說我們養雞多是雞王，鴨子多是鴨王，不管是什么，當時我還很高興，當大王多好。最近這幾年越想越不對，這是錯的。我們想想，中國古代有多少大王。在成都去雅安的路上，在山頭上，經常有30、50個人，有一個土匪頭子，掛一個旗子，他就是大王，他在這個山頭上想干什么就干什么，都管不了他。

這個大王壽命很短，但是在山頭上，他靠人民太遠了，他靠搶和奪，能生存多久呢？大家都罵他，所以我覺得雞王，鴨王不能當，當不得。當不久，第二有可能被拉下來，死得很慘。

經過這幾年的研究，我們要從大王，從高高在上變為落地，與群眾，農民，市場為伍。怎么為伍呢？我們要跟我們的消費者連在一起，我們要跟合作社連在一起，我們連在一起的時候，就意味者我明白他，他明白我。這就是最穩的，當你連得越牢，壽命就越長，連得越久，你的活力就越能夠得到長存。實際上這就是互聯網精神。

我們要互聯網的精神來打造我們的企業，就是要拼搏，要服務。要讓利?；ヂ摼W很重要的一點，就是低成本，要有競爭力。我們是這樣想的，也開始在這樣做，我們希望這樣做得好，今后，我們成為中國肉類產業的服務園，為我們13億人提供安全，相對廉價的，多樣化的肉類產品。在這個過程中，為我們的農民朋友創造價值，為我們企業的員工謀福利。這就是我們的目標和未來。

問：我是央視財經頻道的記者。你作為著名的民營企業家的代表，你對當前的民營企業的發展，是有什么樣的看法？針對剛剛結束的十八大三中全會提出的方向，你對民營經濟發展有哪些好的建議呢？

劉永好：談到民營經濟，我特別有體會，特別有感觸?，F在回過頭來看，民營經濟走得比較早的企業，絕大多數不在了。

我們四川，當時有一個全國影響的民營企業家，他提出我們的衣服領帶鞋子換飛機，結果換了兩架飛機，提出要使得西北有水，改變的狀態可能被南水北調好。這是很多民營經濟向往的對象，但是其他的原因出了一些事倒下去了。

前段時間我還在跟朋友聊，他現在在監獄里面，他現在還在不斷的鍛煉身體，不斷的學習他有一個精神的力量，他出來了以后，還要干食品企業。支持他的一個人，就是他的太太，十來年都幫他，他很感動。但是這位先生不管是犯了什么罪，他是留下了痕跡的。

中國民營經濟這么多年，伴隨著政策發展而發展的，從不要動他看看到補充，到重要組成部分，到兩個毫不動搖，到今天的公有制經濟和非公有制經濟都是重要的基礎力量，要堅決的鼓勵支持推動和發展。這是十八屆三中全會的主要的精神，我感覺中國對食品經濟的政策在不斷的調整和發展。食品經濟發展好，哪里的市場就更有活力，中國更加強調市場力量的時候，國家提出了大力的發展非公有制經濟，我感覺到欣慰。

作為在食品經濟里面干了30多年的老的民營企業，我覺得看到前面的朋友一個一個倒下去，有些是累倒了，進了醫院，有的是因為出事了進了法院。但是這些食品經濟的企業家都是兩院院士。有人問我劉總，你什么時候當上院士的。我要有一個準院士的心態，所以我們更加的努力和謹慎，最好不要進醫院和法院。我希望我們這個準字越長越好，什么時候把準字去掉了就麻煩了。

今天，中國的食品經濟已經為中國的經濟注入了非常強大的活力，就業的80%，稅收的60%和市場商品提供的70%都是這個體系貢獻的。中國的食品企業和國有企業，外資企業，還會做出巨大的貢獻。為此，作為新希望的人我感到驕傲。

問：大家好。我是新浪財經頻道的記者，我有兩個問題，第一個問題，在這次三中全會之后，中央以市場為核心的說法，你在很多的場合上都提到了，就是有一種憶苦思甜的感覺，今天的會議上，你提出咱們的新希望在全球化的資產，你是如何看待現在情況下的民企和國企的合作，因為我們知道新希望的發展過程中，我們也利用了一些這樣的一些機會來取得了一些跨越式的發展。

第二個問題，我們知道我們的新希望集團，其實合資成立了我們的互聯網這一塊的工作，我想知道下一步我們的一些工作重點將是在哪些方面呢？

劉永好：三中全會談到了，支持鼓勵公有制和非公有制經濟的發展。也談到了公有制經濟，包括國有企業，要搞混合所有制，允許不同成份的企業加入到里面去。上次，新浪的朋友采訪也問到，在這種大格局上，會不會參與收購，成為混合企業的一員呢？其實在我們的五百多家企業里面，有上百家是混合企業了。小平同志南巡以后，我們收購了一些企業，奠定了我們集團化的步伐，當時我們只收購了30多家企業，其他的70、80家企業不讓我們收購。今天我跟大家回答一下，當時收購的30多家企業現在都健在，現在日子都過得不錯。我沒有收購的這些企業一個都不在了，全倒下了。

不是我是救世主，收了就能活，因為我們飼料行業是最先放開的行業，競爭非常的厲害，在價格雙軌時代，他們有糧票，有優勢，但是一放開就不知道該怎么辦。而我們一直靠市場，我們靠服務，靠品牌，靠跟農民朋友的這種貼近農民贏得的市場，所以我們取得了一定的進步。

今天，國家又提出國有企業鼓勵搞混合所有制，我覺得是好事。上次在北京，也談到。國有企業跟民營企業都是中國特色的重要組成部分。但是，我們一個組織又講，國有企業有一個自豪感，有一點高高在上?，F在，跟國有企業合作，收購的時候，各個地方也存在一些陷井，或者是壓力，或者是困難。我們市場反應非常敏捷，很快速，一涉及到國有資產的收購，就要政府來批，這個批往往時間很長，有時候一個月，有時候三個月，有時候三年。

三個月還好，但是市場迅即萬變。三年你都過去了，你還有可能嘛。第二個的話，國有企業有一點感覺，好像國有企業更有優勢。不一定很瞧得起這些民營企業。

第三個，我一直在呼吁，三中全會也講到了，公民的合法的財產不可侵犯。但是在具體的實施過程中，有這個問題。當你的資產流失要追蹤相關責任人的時候，向公安，法院報案的時候，往往不太接受。國有的資產受到這種問題的時候，就很快的。這不是政策，這是在實施的過程中遇到的問題。但是大家普遍的感覺到，玻璃門，彈簧門，甚至是旋轉門確實存在的。我感覺國家對非公有制經濟是重視的，肯定的，但是在實施的過程有很多的困難和壓力，這是靠時間，靠社會觀念的轉變，靠非公有制經濟自身的不斷的規范運行來得到市場，政府，社會的認可，我們才能更好的發展。至于說談到互聯網金融這方面的事，大家關注到，我作為中國民生銀行主要的股東，而中國民生銀行和我們的主要股東成了了民生電商，要做一些電子商務，大家可能注意到，我們新希望集團和亞洲做互聯網金融做得第一的集團，在上海自貿區成立了一個互聯網金融中心。我們為什么這樣做，這就是變革，這就是創新。傳統的金融受到了極大的挑戰，已經成為不爭的事實。通過互聯網，它的成本最低，聯系的公眾最多，我們開一個銀行的店要多少錢，一千萬。而我們互聯網建一個網站，還可以服務幾億人，人均的成本非常低，更加深入老百姓。所以金融必須創新，創新怎么辦？自身摸索，和國內國際最優秀的企業合作，這也是一種創新之路，這也是我們的探索和考慮，最終是不是做得很好，我們讓時間來說話。

問：在并購海外擴張的時候，走了什么樣的彎路，我們怎么樣去克服呢？

劉永好：大家都覺得海外建廠很光鮮，很洋派，其實走出去才知道有很多的艱辛和壓抑。我們在埃及建廠，道路封鎖，大家都在游行，鬧罷工。搶劫到處都有，我們中國大使館，建議我們的員工撤回中國，我們該怎么辦，工廠剛剛建起。我們主動要求我們埃及的中方員工回來，安全第一。他們經過研究，給總部回答了這樣的一個建議，我們埃及是有問題，但是我們在郊區，我們不在鬧市區，罷工沒有在我們這兒。

第二，我們用的是當地的員工，我們的工資都比他們周邊的高，他們擁護我們。原則上，我們不出去，就在這個院里，我們出去要成群，我們聘請了當地最好的保安公司，我們有槍，這樣來應對。原來是文字政府，現在是軍隊控制的政府，政府變了，審批的東西又要變，很麻煩，很多很多的問題。