融創收購綠城落定 宋衛平成“關鍵先生”

每經編輯 每經記者 楊羚強 發自上海    

每經記者 楊羚強 發自上海

5月15日，一份融創擬收購綠城股權的公告，給整個地產行業帶來“地震”。兩天后，事件的兩個主角孫宏斌和宋衛平通過公開信及微博，確認了融創進入綠城的消息。宋衛平甚至已決定，未來由綠城建設代建的項目不使用“綠城”品牌。然而，業內人士認為，綠城的品牌只是符號，消費者真正看好的是宋氏及其團隊營建的產品。未來的綠城仍然需要購買宋衛平及其團隊提供的營建、園區、建材采購等服務。對綠城來說，創始人宋衛平仍將是“精神教父”。

等了8天之后，融創中國（01918，HK，以下簡稱融創）收購綠城中國（03900，HK，以下簡稱綠城）一事終于靴子落地。據融創昨晚公告，公司擬收購宋衛平、夏一波、壽柏年三人旗下公司擁有的綠城24.313%股份，成交價為62.98億港元。收購完成后，綠城的主要股東（直接或間接）持股情況為：融創與九龍倉各持有24.313%，同為大股東；宋衛平持有10.473%，壽柏年持有約8.086%。公告還提及，宋衛平將從現在至明年3月1日的10個月時間內，和孫宏斌一起擔任綠城董事會聯席主席。明年3月1日以后，孫宏斌將擔任綠城董事會主席，宋衛平將改任董事會名譽主席。

蘭德咨詢總裁宋延慶說，宋衛平、夏一波及壽柏年留下的這個18%股權將在未來的董事會中十分關鍵，將左右未來綠城的決策層，是關鍵第三股，且宋衛平未離開，也與2012年九龍倉收購綠城股權時的有關約定相呼應。根據當時的約定，宋衛平至少要為綠城服務滿5年。

融綠的故事：“狼性”改造綠城上海/

直到今天，很多人都不敢相信，融創的接手，居然讓原來的綠城上海公司能在短短幾個月內出現翻天覆地的變革。

《時代周報》曾經統計過，在合資公司融綠成立之前，綠城上海的可售貨值達675億元，很多項目銷售情況不理想，比如位于唐鎮的上海御園。

網上房地產顯示，融綠成立前，綠城上海共推出了390套房，但銷售了14個月，只賣掉了115套。融綠接手后僅5個月就賣掉了151套。

融創中國董事長孫宏斌在融創接手上海御園項目后不久，曾告訴《每日經濟新聞》記者，該項目的銷售價格并不高，只是面積太大，所以才賣得不好。他表示，未來新造的房子還會上調售價。

對他的話，很多媒體記者將信將疑。然而，僅僅幾個月之后，融綠用一組漂亮的數據證明了孫宏斌的話并沒錯。

一開始很多人以為融綠只是運氣好，碰到了市場回暖。但當融綠的一位營銷總監參加了一次房產金融會議后，外界才知道，融綠的業績靠的是整個團隊的狼性。上述總監介紹說，銷售員一天必須打滿300個電話，如果沒有打滿300個，即便到了晚上12點，也要接著加班。

因為過于狼性，很多營銷人視加入融綠為“畏途”。記者接觸的部分綠城高管因為無法適應融綠的狼性而選擇離開，甚至很多綠城老員工也感到融綠文化難以適應。

但是，一連串的業績證明了融綠對綠城原有營銷團隊“大動手術”的必要性。在融綠，營銷是由融創原來的團隊主導，產品開發則由綠城團隊主導。融創在銷售上的能力，也可以從公司的存貨周轉率上得到印證。根據機構統計的上市房企存貨周轉率數據，融創的存貨周轉率是0.45，綠城的是0.35。

融綠對綠城上海的改造，不僅在于營銷，還在于拿地。融綠在拿地前，往往要作充分細致的功課，精確了解每一幅地塊可能的盈利空間。融綠此前在上海拍得的多幅地塊，尚未出現因地價過高而滯銷的情況。

孫宏斌的難題：如何融合兩公司文化/

融綠前期試驗的成功，讓融創和綠城在合并以后的走向變得清晰：未來在營銷和拿地上延續融綠的經驗；把開發工作交給原來綠城的項目開發團隊，甚至請綠城建設來代建；物業管理和運營也會由綠城團隊負責。

然而，與融綠成立時僅十多個項目不同，整個綠城旗下的項目有104個，分布在從沈陽到烏魯木齊的40多個城市。如何用融創現有的團隊管理好這么多項目的營銷，將是孫宏斌主政綠城之后的一大難題。

孫氏將遇到的難題還不止于此。融創與綠城的文化基因并不完全契合，相互間甚至有沖突之處。融創能不能克服文化沖突，讓綠城的老員工融入新團隊，也將是一個問題。

事實上，在孫宏斌接手綠城之初，他對綠城項目的管理，仍然有賴于宋衛平的老部下。

“以綠城在新疆的項目為例，大多數的融創營銷管理人員對新疆是兩眼一抹黑，銷售實際上還是要依靠當地的團隊來完成。”宋延慶說。

他認為，孫宏斌真正的挑戰，是如何讓綠城員工接受融創的管理制度和企業文化。其實綠城原有的營銷團隊也不差，只是因為沒有得到很好的激勵，業績才沒有像融創那么亮眼，只要給他們足夠的激勵和信任，相信他們也能取得很好的業績。

無論如何，吞下綠城，對孫宏斌來說，需要很長一段時間來消化。當年的順馳正是因為管理半徑太長，原有的管理團隊無法關注到每一個項目，最終促成了倒閉的悲劇。

因此，孫宏斌曾在很長一段時間內限制企業進入新城市，以收縮管理半徑，騰出更多的時間和精力管理更多項目。他曾不止一次地表示，融創進入的城市不會超過12個，要通過進入最少的城市，創造最高的銷售額。

然而，目前綠城進入的城市（含三四線城市）已經超過40個。如何讓只有管理8個城市經驗的團隊管理40個以上的城市項目，這對孫宏斌來說又是一個挑戰。

“宋衛平的房子”：仍是銷售“殺手锏”/

孫宏斌的挑戰還有很多。搜狐焦點在融創收購綠城的消息公開后，曾在杭州進行了網絡調查。結果顯示，56%的購房者表示以后不會再買綠城的房子。

雖然以上調查結果只是杭州人一時的情緒化表現，但也一定程度上反映出購房者的擔心：融創的接手，可能會令綠城的產品品質打折。

畢竟 “綠城的房子賣一套少一套”，已經成為很多營銷人員的“殺手锏”。杭州當地媒體人士透露，目前有不少銷售人員會以這個由頭來兜售綠城的樓盤。

然而，不管孫宏斌接手綠城后會怎樣調整，有一點是可以肯定的：未來的新綠城絕不會舍棄 “宋衛平蓋的房子”這把銷售“利劍”。

億翰智庫上市公司研究中心副主任張化東認為，運用綠城原有的開發團隊，或者請綠城建設來代建新綠城的產品，依然將是新綠城的不二選擇。

克而爾瑞研究總監薛建雄表示，新綠城和老綠城在產品上的區別，更多還是體現在戶型設計上。新綠城會更加充分地研究消費者的需求和購買力，根據市場需求來控制產品總價，提升銷售率和銷售利潤。他認為，孫宏斌主導的新綠城和宋衛平主導的綠城建設，未來將是一個委托代建方和營建方的關系。而宋衛平本人則會通過代建另起爐灶，重新打造一個綠城。

《每日經濟新聞》記者注意到，根據綠城和融創的公告，融創收購的只是宋衛平、夏一波和壽柏年3人所持綠城24.313%的股權，收購完成后，宋衛平、壽柏年仍合計持有綠城18%以上的股權。

這就意味著，如果未來孫宏斌主政的新綠城嚴重背離綠城原來的企業精神和經營宗旨，理論上宋衛平、壽柏年仍有可能通過與綠城其他股東聯合 （如九龍倉），對融創和孫宏斌形成制衡。

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業務調整

代建業務告別“綠城”宋衛平擬創立新品牌

每經記者 盧曦 楊羚強 發自上海

“不用了，重創。”日前，當《每日經濟新聞》記者短信詢問綠城中國（03900，HK）董事長宋衛平，未來綠城房產建設管理有限公司（以下簡稱綠城建設或代建公司）能否繼續使用“綠城”字號時，他回答得很干脆。

上述回應解開了一個疑團：如果有一天，綠城建設為其他開發商代建的產品和孫宏斌掌舵的綠城房產“狹路相逢”時，該如何化解這一尷尬？

對宋衛平來說，代建公司棄用“綠城”品牌，意味著他和這個養了20年的“孩子”要徹底說“再見”。

棄“綠城”影響代建業務幾何

在上海，綠城有兩個代建項目：一是綠城蘭園；一是花木綠城蘭庭。兩項目均售出了高價和取得了高銷售率。前者盡管位于高端住宅供應過剩的松江，但去年8月至今，其銷售均價和去化量均高于與之相近的招商瓏原項目。

中房信研究總監薛建雄說，綠城建設的產品品質比周邊好一些，又使用的是綠城品牌，因此有比較好的銷售表現。

然而，當未來綠城建設的產品不再使用“綠城”二字時，還會暢銷嗎？那些沒有品牌和產品實力的中小房企，還會找宋衛平代建嗎？

德佑地產西七區區域總監孫成平認為，應該會有一定影響，因為目前購房者還是看重品牌。

薛建雄則認為影響不大，因為綠城的品牌溢價并沒有想像中那么高，關鍵還在于產品能否滿足消費者需求。此前，綠城的一些產品就是由于戶型上沒有充分了解購房者需要，盲目開發大戶型，最終面臨滯銷。

億翰智庫上市公司研究中心副主任張化東也持類似觀點，認為代建公司不使用綠城品牌對項目的銷售影響不大。雖然項目不是綠城的牌子，卻是宋衛平帶領的團隊建造的。只要團隊在，房子的銷量就有保證。即使有企業因為代建公司不能再使用綠城的品牌而放棄與之合作，對代建公司總業務量的影響也不會超過20%。

不過，這些都是旁觀者的猜測。記者欲采訪綠城建設總裁許峰，想了解棄用 “綠城”品牌會否影響代建公司的業務量，但截至發稿，尚未得到回應。

部分城市代建量超自有項目/

事實上，綠城早就開始嘗試與同行合作，綠城輸出的往往是管理和品牌，與合作方實現互補。2005年，綠城首次介入保障房領域代建業務，合作方是杭州市江干區，改建當地的“城中村”。綠城此后繼續發展這一模式，不必出資就可以擴大市場占有率。

到了2010年，綠城專門成立了“綠城房產建設管理有限公司”，這一名稱中只有“房”，沒有“地”，暗示了綠城建設不涉足拿地環節，想從房地產開發商轉型為房地產運營服務商。其具體的合作模式是：委托方出錢或出地，綠城建設輸出人才和品牌。合作過程中委托方擁有決策權，綠城建設開展經營管理，并取得約定收益。綠城建設的業務模式分為政府代建、商業代建和資本代建，其中政府代建占了不小比例。

發展到2011年，綠城建設陸續成立了北方、東方和中部各區域公司，分別負責黃河以北、華東四省以及中部地區的代建業務。

宋衛平對這一模式情有獨鐘，給綠城建設充分的自主權，建成的產品都以“綠城”品牌冠名。這樣一來，綠城可以不必承擔拿地過程中的激烈競爭，同時資金上的壓力也由合作方承擔，綠城只需專注于自身感興趣并擅長的產品開發，快速擴張。

據杭州當地媒體《每日商報》報道，截至去年12月31日，綠城建設（含綠城鼎益）承攬代建業務已有180個項目。在一些城市，綠城建設代建項目的數量甚至超過了綠城自有項目。

“匠人回歸匠人，商人回歸商人”/

“匠人回歸匠人，商人回歸商人，sales回歸sales，banker回歸banker。”這是睿信致成董事總經理薛迥文對宋衛平退出綠城中國的評價。

他早前就表示，房地產行業未來將出現很大分化。有些企業強于拿地，會成為專業的拿地公司；有些精于融資，會創立房地產基金。而綠城的強項正是營建，這是宋衛平舍棄綠城，重起“爐灶”發展代建業務的根本原因。

曾參與綠城代建業務設計的一家咨詢公司總裁說，綠城在營建方面非常有經驗和優勢。未來無論是地方政府的公共建筑，還是中小開發商的商業項目都有可能交給宋衛平來營建。

中國房地產行業發展到今天，產業鏈逐步走向細分化、專業化，代建模式已展現出優勢。綠城曾對外闡述，代建模式把投資商、開發商相互剝離，將土地投資與房產開發完全分開，這樣一來，完全靠土地溢價獲得利潤，對改進產品缺乏動力的房地產開發商將越來越少。代建企業將關注點回歸產品本身，通過優質產品塑造品牌。

明源地產研究院主編潘勇堂告訴《每日經濟新聞》記者，房地產行業已經出現了服務化、金融化的趨勢。以往產品好賣，開發商對改進產品抓得不緊，但隨著競爭日益激烈，產品如果不夠好，企業就缺乏競爭力。對于那些希望快速擴大企業規模的房企來說，讓“專業人做專業事”是最優的選擇。

潘勇堂介紹，對于綠城代建，一方面有多年積累的優質品牌，另一方面有強大的供應商體系，產品實現了標準化，能在最短時間里開發出優質產品。目前國內房企有兩種常見模式：一種是“一條龍”式開發，即將拿地、融資、開發等環節全部自行完成；另一種模式就是外包、細分化。除了在產品環節借用朗詩、綠城等企業的品牌和管理，在銷售環節也更多地借助代理行，如世聯地產等。

目前，國內采用代建模式的房企不在少數，與綠城相似，朗詩也有自身的優勢和賣點，如恒溫、恒氧等。在海外，美國漢斯公司就以類似模式運營，一部分業務是企業投資，另一部分就是為其他合作伙伴提供代建。

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公司影響

收購令負債壓力突增 考驗孫宏斌“平衡術”

每經記者 尚希 發自北京

日前，孫宏斌再次被推到聚光燈下，周圍猜測聲不斷，但他沒說話。

5月15日早間，綠城中國（03900，HK）與融創中國（01918，HK）雙雙停牌。當日下午，融創中國公告稱，公司正與宋衛平、夏一波及壽柏年就建議向其各自的受控制公司收購綠城中國已發行股本不超過30%的權益進行磋商。時隔兩日后，綠城集團董事長宋衛平撰文回應稱，此舉實為其退休打算。

昨日（5月22日）晚間，融創中國公告稱，公司以約62.98億港元 （約合人民幣50.65億元）正式收購綠城中國24.31%的股份。

業內人士認為，此次收購或影響融創現金流、突增負債。對于孫宏斌來說，這盤棋最終如何實現雙贏才是關鍵點，考驗孫的“平衡術”。輝立證券地產行業分析師陳耕向《每日經濟新聞》記者表示，“上市公司業績增長的壓力一直都存在，特別是在整個行業的下行階段，接盤后如何保持其（融創中國）東部地區原有的市場份額以及品牌影響力十分重要。”

收購恐影響融創現金流/

從兩年前融綠平臺的搭建到如今達成24.31%的股權轉讓，融創和孫宏斌再次成為焦點。但除了一條100多字替宋衛平正言的微博以外，他（孫宏斌）選擇了沉默。

在19日的融創中國股東大會上，孫宏斌并未出席。回顧融創和綠城的“恩怨”，不禁令人猜想，這盤棋是否在兩年前就已預想到要走出這一步？

2012年6月，融創以33.72億元收購綠城華東5城9個項目半數股權，雙方成立上海融創綠城控股有限公司，共同投資開發房地產項目。今年一季度上海房地產企業排行榜上，融創綠城項目以44.26億元的成交額位列榜首。

借助綠城的既有市場，融創迅速搭建起并鞏固了其在華東市場的戰略地位，業績增速也都保持在兩位數。孫宏斌在此前數次采訪中提到，進軍“第一陣營”的夢想似乎離融創越來越近。

在業內人士看來，綠城是理想主義與完美主義的代表，除了在產品定位上相似以外，融創與綠城相似度并不高。“從產品來說，綠城要優于融創，但從營銷能力來說，則是融創的強項。”陳耕說道。

翻開融創2013年業績報告，其在銷售及市場推廣方面成本約為6.15億元，占年度銷售收入比例 （即銷售費用率）1.98%。“如果疊加其管理費用、財務費用，這三項費用加起來稱之為費效比，融創5.62%的比例在去年銷售額突破300億元的21家房企里，不算低。”蘭德咨詢總裁宋延慶對《每日經濟新聞》記者說。

對于此次收購，資本市場的反應及機構的預判并不樂觀。5月20日，評級機構穆迪表示，融創擬收購綠城中國股份，對融創具負面信用影響。若融創所持綠城股份進一步增至30%以上，或九龍倉（00004，HK）的持股比例下降，這可能會對融創具有負面影響。若未來12~18個月融創取代九龍倉，成為綠城的大股東，將不利于融創的評級。

陳耕對此表示，“穆迪也是基于財務方面的指標，盡管融創在現金流方面的表現還可以，但在目前流動性收緊的大環境下，借助杠桿效應比較強的話，投資者都會對其未來的財務前景有所擔心，收購對于現金流的預期以及同比增速都會有所放緩，負債壓力會有所上升。”

據了解，目前綠城中國的市值大約在169億元，而來自機構預測的收購價值在50億~60億元，這部分收購資金的支出被視為是影響融創現金流的一大因素。

德銀指出，如果以70億元交易價計算，融創凈負債率將上升40個百分點。其在報告中指出，融創如果購入30%的綠城股份仍未成控股股東，綠城業績亦不會并入融創報表，而兩公司合并將令融創面臨很大挑戰，融創會面對復雜的股權結構，或影響綠城業績增長。

但宋延慶持不同觀點，他認為，“但很可能是一部分法人股一部人個人股，所以這部分資金并非會占用融創的經營活動現金流，個人股收購的部分可以通過股權質押的方式來進行融資，但如果是法人股來融資的話，可能負債率就會有所增加。”

重在實現兩大品牌協同發展/

與綠城合作以來，在微博上并不活躍的孫宏斌曾多次發文感慨與宋結緣。“媒體朋友用了援手施救等詞，不準確。的確，人與人之間需要志同道合才能走到一起，需要相近的理念與價值觀才能合作，寒冬中也需要抱團取暖……雙贏是基礎也是必須的。”

“天下本一家，有德者掌之。”宋衛平一言，更是充滿了對于孫宏斌的信任。但這份來自綠城與宋衛平的信任，對孫宏斌以及他的融創會帶來哪些改變？

從目前融創的項目布局來看，大多集中在一線城市的優質地段，但可以看到融創也有意通過犧牲部分毛利率來贏得較快的周轉速度，這也反映融創有較強的銷售及項目消化能力。

根據融創中國2013年業績報告，其非流動負債與流動負債總額，即有息負債為287億元，凈負債率為69.7%。如果與前兩年對比，其凈負債率保持了持續下降趨勢，2011年融創凈負債率為104%，2012年為78.9%。

但如果對比目前在香港上市的房企毛利率，融創的毛利率相對偏低。其去年年報顯示，融創2013年的毛利率為23.3%，比2012年下降了2.5個百分點。宋延慶對此指出，主要是因為其在去年新增的19個項目中，15個都為合作項目，由此必然要產生營銷費用和管理費用，但當年還未產生銷售額。“今明兩年隨著項目的逐漸入市，這兩項費用會大幅下降，毛利率和凈利都可能被拉升。”

《每日經濟新聞》記者翻閱綠城2013年業績報告發現，截至2013年12月31日，綠城集團共有104個土地儲備項目（包括在建及代建），總建筑面積達3889萬平方米，土地儲備可支撐未來3年的開發。

宋延慶表示，“而且截至去年末，綠城還有相當可觀的已售未結算資源，加上土地儲備，預計綠城目前的總存貨值大約在1500億元。從這個角度來看，融創的此次收購是非常劃算的。”

“未來還是會保持兩家完全獨立的上市公司，只不過對于融創來說，也許可以實現一些內部資源的共享，包括在設計、產品等領域。”在宋延慶看來，接手綠城對孫宏斌來說，并非想借此去突破“第一陣營”的門檻，關鍵是如何實現左右手兩大品牌的協同發展。

陳耕同時指出，從產品和定位來說，融創和綠城都比較相近，但未來如何利用綠城原有資源來提升或盤活融創的一些產品資源，這或許是其中長期的考慮。

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行業趨勢

從地產走向“不地產”宋衛平退出預兆行業革命？

每經記者 區家彥 發自廣州

宋衛平離開綠城中國（03900，HK）或引爆地產行業變革。

近日，宋衛平在公開信中透露，未來其將重心投放于代建、養老地產、電商云服務和現代農業。這些領域表面上并不是房地產的傳統領域，但事實上卻將是未來房地產的發展趨勢。宋衛平從地產轉向“不地產”的背后，是傳統“開發-建房-賣房”的經營模式走到盡頭，一場行業的模式革命或在未來迅速引爆。

萬科執行副總裁毛大慶此前內部講話也提到，供應過剩已成為整個房地產行業最嚴峻的問題。參考長江實業等港資房企的發展路徑不難發現，當房地產市場發展進入見頂回落階段，通過多元化經營分散風險是必然趨勢。國內房地產市場正進入 “跨界”時代，如萬科A（000002，SZ）入股徽商銀行、恒大地產（03333，HK）進軍高端礦泉水領域等。

昨日（5月22日），輝立證券分析師陳耕向《每日經濟新聞》記者表示，過去十年，內地房地產商關注的是如何用最好的價格在短時間內把房子賣出去。如今，中國地產業原有粗放的增長模式或難以為繼。在互聯網經濟的沖擊下，開發商亟需完成從產品思維向用戶思維的業務轉型。

傳統開發商“軟肋”在于運營

宋衛平從綠城中國“退休”后的方向之一，是養老地產。而綠城的首個養老地產項目——綠城·烏鎮雅園卻并不是房屋銷售那么簡單。宋衛平提出通過組建老年大學的學院式養老以及與養老有關的品牌護理來運營養老地產。在這個過程中，開發的重要性已經讓位給了運營。他對房地產理念的變化，正反映了這個行業的趨勢——通過運營，而不是簡單的賣房賺錢。

郁亮曾表示：“在互聯網時代，我們未來的對手不是我們現在所謂的對手，也可能將是現在完全不知道的人在做我們的對手，與其被別人革命，還不如自己革自己的命”。

事實上，開發商進入“不地產”領域時，主業非房地產的企業也在相繼進入地產開發行業。他們瞄準的是傳統開發商“軟肋”——運營。

以華誼兄弟（300027，SZ）為例，公司以16億元獲得深圳坪山的三宗地，將與珠江投資、坪山城投聯合開發深圳坪山文化城，憑借的就是華誼兄弟在影視領域的運營能力。這個項目將發展電影及電視節目拍攝、后期制作、主題旅游及其他文化創意設計等產業。

中國平安旗下房地產電子商務平臺平安好房網能夠用“零中介”、超低價房源及萬元購房補貼來沖擊房地產行業原來的經紀模式，憑借的也是公司長期以來在保險、金融服務領域積累的運營能力。

當越來越多房企進入“跨界”發展時，來自業內的聲音認為，這些公司事實上仍然還是在做房地產，只不過他們所涉及的是傳統地產行業的細分領域。比如，恒大地產去年高調推出高端礦泉水恒大冰泉，最初的銷售終端正是其開發的樓盤。而其最新推出的恒大百貨，也將首先在恒大自有商業地產中落地。商業地產巨頭萬達集團去年連續收購多家旅行社，也是服務于萬達的文旅綜合項目，為其打造全新的產業鏈。

開發商選擇“跨界”都是為了提升項目運營能力，使公司盈利。套用互聯網的觀點：就是從產品思維轉向用戶思維。

難點在培育“不地產”運營模式

恒大集團董事局主席許家印曾表示，任何行業都有飽和期，恒大地產銷售額去年突破千億，但也許未來某一時間就只有500億元，因此公司進軍快消行業是從集團長期戰略性考慮，希望將高端礦泉水培養成為恒大第二主營業務。

蘭德咨詢總裁宋延慶統計發現，到2017~2018年，房地產市場將從增量市場進入存量市場，銷售額將出現快速下滑。此外，從2010年起，A股上市房企凈利潤率以每年1個點左右的速度下滑，預計到2015年，行業毛利率將低于30%，平均凈利潤率可能踩到10%的紅線，這意味著無論是出于持續性發展還是盈利壓力，房企亟需拓展新的盈利空間。

“根據港資房企的發展歷程，房地產企業必然會從單一經營向多元化發展過渡。”香港粵海證券投資銀行董事黃立沖向《每日經濟新聞》記者表示，以李嘉誠的長和系為例，長江實業專注于房地產開發，和記黃埔則崇尚多元化經營，通過投資一系列能產生穩定現金流業務的“準壟斷”行業，如基建業務、百佳超市等，不僅降低單一地產發展的風險，也能為地產業務提供現金流支持。目前地產業務占長江實業的資產比例已下降至30%。

同時，多元化經營也有利于房企在地產供應過剩的時代，提升企業競爭力。以恒大為例，公司不僅能通過為旗下樓盤提供恒大冰泉直飲水功能、音樂電影服務以及哈佛醫院的醫療服務提高產品附加值，同時“跨界”經營也能為恒大未來的住宅銷售帶來更多渠道。

在互聯網經濟沖擊下，先知先覺的開發商已計劃改變傳統商業模式，重新以現有用戶為核心，發展整體服務產業鏈的意愿。但如何圍繞原有的用戶資源，通過跨業經營，讓企業生長出全新的業態還是一個難題。

記者調查發現，很多企業的地產業務和非地產板塊連用戶的基礎數據共享、交換都沒有實現，更談不上深入挖掘用戶需求，提供更多的產品和服務。

怎樣讓“不地產”的開發商，完成在互聯網時代的商業模式轉型？《每日經濟新聞》將于今年7月舉辦第四屆價值地產論壇，屆時廣邀地產和非地產業內人士，以一場頭腦風暴為地產商找尋能夠深度挖掘用戶需要的 “不地產”運營新思維、新模式。