創業三次融資十二次 1藥網于剛：終點不存在，永遠在前方

每經記者 鄭潔    每經編輯 陳俊杰    

■相關公司：1藥網(YI，US)

■市值：5.04億美元（截至9月25日20:00 美東時間）

■核心競爭力：數字化科技能力，包括互聯網科技、云服務、智能供應鏈、大數據

■機構眼中的公司：估值偏低的互聯網醫藥行業明珠

互聯網醫藥行業的“拐點”已經“拐”了很多年。

不過，把2020年稱作互聯網醫藥行業的大“拐點”，多數行業中人不會反對。受席卷全球的新冠疫情催化，加上國家醫保局松口“互聯網+”醫保支付，互聯網醫藥行業輕騎絕塵，紛紛開展在線診療、線上續方等服務贏得廣泛關注。

從今年一季度開始，阿里健康、平安好醫生等互聯網醫藥健康上市公司交出了靚麗業績，叫好又叫座。一時間，上市企業股價急漲，多方熱錢快速涌入，一貫曲折前行的互聯網醫藥行業猛踩油門，沖向一個看上去鮮花著錦烈火烹油的未來。

但在經歷上半年的眾聲喧嘩后，隨著國內疫情防控情勢的平穩，很多業內人士回過神來，疫情之初就被提及的問題再度浮出水面：當線下的醫療日?；謴蜁r，互聯網醫藥的熱潮會否冷卻？

“國內疫情現在基本平穩了，人們生活恢復了正常，但是互聯網醫藥行業的熱度依然會持續。”在1藥網（(YI.US）聯合創始人兼執行董事長于剛看來，維持增長的原因在于疫情期間用戶形成了線上問診買藥的消費習慣，在疫情可能反復的情況下，一些慢病患者和易感人群更偏向線上續方。

拐點可能確實到了，但終點又會指向哪里？目前來看，企業未突破政策與行業壁壘，依然是互聯網醫藥行業承壓之處。一旦Q3和全年報有所回落，創投資本的目光是否又將投向他處？這當然有待觀察，但在和《每經人物•專訪董事長》欄目記者的談話中，于剛也對此表達了他的洞察。創業艱辛并快樂著，對于他來說，創業三次，融資十二次，這趟旅途，終點是不存在的。終點永遠在前方，追逐未來的同時更要享受過程。

點：走街串巷一戶戶拜訪，一單單推

和“拐點”一樣，互聯網醫藥行業的起點也是眾說紛紜。但對業內人士來說，標志性的開局，大概是2014年。

激起2014年互聯網醫藥圈內浪花的三枚石子，是當時所謂“三巨頭（春雨醫生、丁香園和掛號網）”的成功融資。到了2015年，這圈漣漪已經擴散到政策面、線下診療和上市藥企。

2015年初，國家衛計委正式公布了醫師多點執業條件；隨后，步張強醫生集團后塵，多家互聯網醫生集團紛紛成立；7月，國務院印發《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》；年底，復星醫藥入股微醫集團。

這一年里，商險政策也在護航，財政部、國稅總局、原銀監會、原保監會發布了三大關于個人稅收優惠健康險的相關政策，資本市場上，白云山等大型藥企也通過定增和非公開募資的形式，加碼互聯網醫藥。

而于剛真正入局互聯網醫藥行業，也是在2015年。

這一年，對于剛個人來說不同尋常。作為聯合創始人，他和劉峻嶺離開了1號店，他們的離開主要是與大股東沃爾瑪戰略決策相左，但塞翁失馬焉知非福，讓他們有機會進入醫藥健康這個賽道。

“互聯網就像一個大潮嘩啦啦的沖過來，沖洗一切產業，但先沖刷的肯定是一些低的洼地。”于剛向《每日經濟新聞》記者比劃了一個由上到下的手勢，“然后水越漲越高，就開始沖刷門檻高的這些行業了。” 

醫藥就是所謂“門檻高”的行業，作為國內最早踏足線上零售并獲得成功的人，于剛對自己的判斷頗有自信，“你回想一下電商最早做什么？圖書音像，然后是服裝、數碼、母嬰、快消品，然后是冷鏈生鮮，能看到對物流和供應鏈的要求在逐步提升，而互聯網醫藥領域由于政策壁壘和行業壁壘較高，是互聯網正在進攻的最后一個堡壘”。

政策壁壘是想得到的，醫藥一直是嚴監管行業，而互聯網誕生之初就帶有無序基因。

于是切入互聯網醫藥領域，第一步也是從與政府接洽開始。2015年7月，于剛和1號店創業搭檔劉峻嶺開始互聯網醫藥領域的創業。

在這年底，于剛和劉峻嶺獲得了逾10億的D輪融資，創建了互聯網醫院1診，獲批“國A證”，建立了B2B團隊和1號藥城，憑借舊時創業的經驗和人脈，這個開局不可謂不迅猛。

在于剛的敘述里，1藥網“就是用數字科技把患者和藥品和醫療服務有機的連接起來的科技公司”，于剛和搭檔劉峻嶺堅定地把其定義為一個科技公司，而非是電商平臺。但從其自述來看，在互聯網醫藥領域最初的實踐，還是看得出運營1號店對于剛的影響——零售人的事必躬親。

決定做醫藥B2B平臺交易服務后，2016年6月，于剛飛去廣州體驗地推。選擇廣東與其藥店密集有關，于剛一行16個人，分成4組，在廣州市白云區走街串巷一戶戶拜訪，一單單推進。在廣州參與地推的同一時期，他還與集團其他高管一起將廣州倉B端、C端和線下藥房的庫存合倉，解決庫存周轉高和效率低下的問題。

 

線：智能供應鏈是最深的護城河

2005年底，在亞馬遜任全球供應鏈副總裁的于剛接到一個電話，電話另一端的獵頭，代表戴爾向其發出一份offer，開出的條件是可以選擇在亞洲任何一個城市居住并管理戴爾全亞太區的采購。這個提議打動了于剛，他一直有回到他的家鄉中國的意愿。他在不久后接受了人才評估公司EDI的評估。

試卷中有一份邏輯思維題，理論物理出身的于剛沒答完。

這大概是他人生中第一次沒答完卷子，從于剛的自述中，他頗感遺憾：在亞馬遜一年中最忙的時節，做完評估題的當天晚上，他一分鐘都沒睡，翻來覆去思考是否還會有更好的答案，“腦細胞損壞了無數。”

實際上，評估完沒多久，于剛就拿到了戴爾的offer，這個職位是戴爾全球采購副總裁。集齊全球頂尖公司供應鏈和采購領域的兩份資深高管履歷，對于剛后來創立1號店和1藥網大有裨益。

早年任職于美國連鎖藥店企業CVS Health的一位專業人士九堇曾表示，目前醫改大背景下，未來一票制或者兩票制將不再是關鍵，因為交易數據將逐步規范化，實現交易的透明化可期，未來進銷之間的毛利都將顯性。醫藥商業的作用將初步從商業交易為主轉向供應鏈管理為主，而其中的核心將是醫藥物流。

在接受《每日經濟新聞》記者采訪的兩個小時內，SKU、履單、冷鏈、倉儲物流，這些頻頻出現的詞都與智能采購和智能供應鏈有關系，在于剛看來，這也是1藥網的核心競爭力所在，是他看好的核心增長點。

于剛告訴記者，目前1藥網的物流系統有30多套，全部都是自主研發，包括基于數據系統模型驅動的SKU銷售預測、智能采購，庫存優化，倉儲內庫位、動線、揀貨路徑的優化等，出庫后配送服務商的選擇與考評，和倉儲網絡的布局優化。前文中的合倉，便是整體倉儲網絡優化的一個環節。

而藥品物流與一般快消產品不同的點在于，“平臺要保證到顧客手中每一顆藥都要可以追溯，都不能有問題”，涉及合規性，供應鏈的復雜程度比其他商品大很多，“所以我們設有合規部，要求我們的所有的步驟都要合規。比如說我們要給一個藥店送藥，我們就得和藥店要交換資質和蓋章的證書，你看我們現在要跟28萬個藥店，將來跟40萬個藥店都要交換這種資質，本身監管的要求是非常高的。”

而從供應鏈入手后，于剛希望的模式是做T2B2C，他解釋，這是指通過科技賦能，通過B端去更好地服務C端。起初1藥網的三塊主要業務：B2C醫藥平臺、互聯網醫院、B2B醫藥平臺，目前，他更希望看到B2B和B2C后端供應鏈的融合，醫+藥的一站式服務，自營和平臺商家經營品類和品種的融合，以及線上線下服務的融合。

對于內部管理而言，于剛介紹，這套智能系統意義在于智能化和任務化，“比方你去采購，在采購時，系統能就告訴你今天要去談哪幾個商家、哪幾個品類的藥品，然后以什么樣的價格引進來”，而對于銷售人員來說，系統也會把何時需要拜訪哪幾個藥店，藥店缺什么藥、進去之后要給店家推薦的藥通通列出來。

“所以說，所有任務方案的優化都是基本上靠數據、靠科技、靠智能實現，基本上我們一個人可以管四五百個客戶，要靠什么？要靠系統、靠工具，不然怎么管？我們的每個管理人員的效率，我認為在業界是很難有其他企業比得上。”于剛頓了一下，“我不能說我們的供應鏈是目前國內最好的，但肯定是最好的之一。”

他提到的佐證是履單成本，“你看我們的履單成本，從前幾年的6個點，去年降到4個點，今年年初下降到3.3個點，現在基本上不到3個點，行業平均水平普遍高于7%”。

除此之外，于剛自豪于其智能供應鏈在B端和C端覆蓋廣，“基本上全中國80%的區域都是24小時覆蓋，剩下的偏遠地區是48小時覆蓋，極少數地區也許是72小時，但基本上都是24小時到48小時可以覆蓋。所以說這是我們的護城河。”

1藥網醫藥類產品銷售額占比高達70%以上，線上能夠銷售的藥基本實現全品種100%覆蓋。在B端，于剛期待通過1藥網在售的超過27萬個SKU商品，幫助藥店尤其偏遠地區中小藥店節省庫存，大幅度縮減藥店的采購成本，加速藥店現金流運轉。

對于APP的C端用戶而言，不同于一般的電商消費者，患者所需要的價值取向是質量、臨床、品牌、患者服務和科普，因此，平臺方需要配合完成對患者服藥就醫的精細化管理，“最主要是靠云服務和大數據驅動，云藥房，云診所、云庫存、云CRM。比如說我們把每個顧客打100多條標簽，清晰的描述每個顧客的畫像和他們的行為，提供后續醫藥的個性化服務。

最近，他還有了一個新職務：新滬商醫療大健康產業聯盟主席。他希望通過產業聯盟這種豐富鏈接屬性的組織，可以以平臺的方式為大健康的產業生態上下游賦能。

于剛笑稱，在入行健康行業后，他每天都在學習醫藥知識，成為他們不少朋友圈的“健康顧問”，“如果人家問我問題我不懂，我怎么好意思做健康？舉個例子，糖尿病患者最早的時候可能就吃二甲雙胍就可以降血糖，但必須要注意飲食運動，不然的話就要打胰島素，要是打了胰島素還不注意的話，可能就有并發癥”。

于剛解釋糖尿病患者在1藥網續方購藥后，1藥網會提供疾病用藥相關信息，提醒患者及時復診和續方，輔助提升患者的用藥依從性等慢病管理，“去年我們的續方率只有百分之三十幾，借助CRM系統后，我們把它拉升到接近70%了。大大增強了顧客對我們平臺的粘度。”

面：所有壁壘終將被打破

據1藥網FY2020Q2財報，虛擬藥店網絡已擴展到超28萬家零售藥店，覆蓋中國藥店總數的50%以上；與公司建立直采合作的國內外一流藥企也增至259家，比去年同期增長108.9%。

同時，1藥網在以上財報中披露，將推動子公司耀方信息科技（上海）有限公司登陸上海證券交易所科創板。同時，引入新投資者注資約人民幣 4.2億元。

這似乎是疫情后乘勝追擊的姿態。行業的突然井噴不止體現在1藥網，據科技日報，疫情期間，國家衛生健康委的委屬管醫院互聯網診療比去年同期增加了17倍。同時，一些第三方互聯網服務平臺的診療咨詢量也比同期增長了20多倍，處方量增長了近10倍。

但業內觀察者仍然普遍認為，偶發性的疫情不會使得互聯網醫藥行業即時性地發生根本性改變，對于互聯網醫藥行業來說，政策壁壘和盈利困境依舊是影響其發展的元問題。

“醫保是一個方面.”于剛對這個問題顯得胸有成竹，“此外，在醫藥健康行業中，患者是消費者，醫生是決策者，醫保是買單者，三者之間是割裂的關系，且還存在利益沖突，使得行業壁壘很高。”

在醫保問題上，于剛沒有過多糾結，但在很多從業人員眼中，這個問題幾乎決定著行業生死。

今年2月28日，國家醫保局表態“將符合條件的‘互聯網+’醫療服務費用納入醫保支付范圍”，這樣一個還未在全國范圍內落地的政策成為行業重大利好。

但據財新網報道，由于統籌層次不夠，早期互聯網醫療企業在湖北打通在線醫保支付僅實現部分環節，第三方平臺在問診和開具處方后，電子處方流轉到湖北自建的醫保處方共享平臺，后分配給藥店，而第三方平臺對于醫保基金花費、處方流轉完全沒有信息，亦無法獲取收益。

據動脈網蛋殼研究院發布的《2020互聯網醫院報告》，截至6月30日，僅71家互聯網醫院在疫情期間接通醫保，且以公立醫院互聯網醫院為主。

這就牽扯到了第二個問題，互聯網醫藥行業的盈利困境：1藥網Q2錄得凈營收16.22億元，同比增長93.5%，在非美國通用會計準則下，仍然處于虧損狀態。

“其實盈利問題和政策壁壘都不是我所擔心的，互聯網企業現在有幾個是開始就盈利的？你要做到一個臨界規模才可能有利潤，而且你要不斷去創新，”而對于疫情過后的增長點，于剛強調，“我們的增長點還于我們的云服務，我們高效的供應鏈和我們的科技能力，盈利是水到渠成的。”

那最難的是什么？

“最難的是人才，企業發展到中后期，需要大量的人才，這才是發展的瓶頸。”于剛說自己不擔心政策壁壘，在他的設定中，政策壁壘是面向所有互聯網醫藥企業的。

“而我們需要做的只有兩點，要么在這個壁壘打通后，我們做第一批獲利的人。要么就在壁壘之下，實現我們的最大商業價值”。

2018年5月31日，國家醫療保障局揭牌。這被解讀為醫?？刭M的開端，此后，國家醫療保障局牽頭的基金監管、帶量采購、支付方式改革等各項改革，均圍繞著控費開展，而無論線上還是線下的醫藥行業，以上每一種政策，都給其帶來一次蛻變。

但對于剛和1藥網來說，這或許是個好消息。當大量原研藥和集采中流標的仿制藥失去院內市場后，這些藥物的銷售渠道指向B端，“對我們來講，是一個絕好的歷史時機，藥企都在找全渠道合作伙伴，我們就是首選”，9月24日，在第三屆中國互聯網醫藥健康高峰論壇上，于剛表明了對集采的態度。

“而且，政策壁壘是會變的，現在普通老百姓看病太難買藥太貴了，互聯網醫藥健康是趨勢，是大潮，沒有產業不會被沖刷。”于剛說，他在創立1號店時，最早的壁壘是商務模式，后面流量起來，IT技術成為壁壘，技術壁壘解決了，訂單有了，倉儲物流又有了壁壘，“你不覺得每天都在迎接挑戰的人生更有激情嗎？”

聊到采訪快結束，于剛微笑道，“只做商品流通價值不大，我們是個數字化的科技公司，正在用科技顛覆醫藥健康行業。”他相信科技會改變人類的生活。

記者手記｜在談互聯網醫藥未來前，互聯網醫藥的標準是什么？

如果在大學里看到于剛，你一定會猜他大概教物理、數學或者金融。于剛身上帶著濃濃的理工科學者的味道，冷靜，嚴謹，甚至不好接近——你生怕回答錯一個問題，他會把你的平時分清零。

但在采訪的一個半小時里，我逐漸發現，于剛只是慢熱而已，他看上去不善表達，而一旦過了最初磨合期，于剛是個長于交流的人，他樂于分享他創業時的經驗并將之組合為觀點。

我們聊到了流量問題。與阿里健康，京東快健康相比，1藥網在大眾中的名氣似乎不如前兩者耳熟能詳，這是否會影響到流量和GMV（Gross Merchandise Value - 商品成交總值）？

于剛認為，流量雖然重要，但是對以銷售雜貨為主的零售電商企業來說，以流量和GMV作為最關鍵的指標來評價業務無可厚非，而對于1藥網這樣的企業，流量不應該是最主要的標準。在實際的運營中，續方率應該是一個比較重要的衡量標準。

線下醫療行業比拼的是服務、臨床、醫藥、管線，這些都需要多年的心力打造，而在線上互聯網醫療行業，醫藥物流也應該是一項重要的標準。

對于任何以專業著稱的平臺來說，唯流量論都是絕不可行的，用戶擁抱和追捧的是其自己認定的品牌和需求價值，唯流量論只能讓平臺本身的形象變得模糊。在時裝屆有句話叫做“時尚易逝，風格永存”，用在這里也同樣適合：流量易逝，找到自己風格的平臺才有永存可能性。

記者：鄭潔

編輯：陳俊杰

視覺：劉青彥

排版：陳俊杰 馬原