每經品牌觀｜阿里“放”與華為“收”品牌邏輯不同

每經品牌價值研究院 付克友

企業發展壯大的過程，也是品牌塑造和品牌價值成長的過程。企業規模的擴大不是無限的，在某個時刻，它會受到品牌邊界的制約。

當企業的規模抵達了品牌的邊界，或者說母品牌已經無力覆蓋新業務的擴張，就需要適可而止，要么進行業務分拆，放手子品牌的成長；要么收回越界的步伐，保護品牌的完整性和穩定性。這是最近阿里巴巴“設立六大業務集團”和華為“重申不造車”的品牌邏輯。

阿里：讓子品牌兌現更大價值

對于阿里巴巴來說，組織變革并不是什么新鮮事。據統計，7年來，阿里已經進行了超過20次組織架構調整。

企業變大了，也會有大的煩惱。比如，因組織龐大而導致決策緩慢、信息不暢、動作遲鈍、效率受損等。阿里這次改革，當然也是有的放矢。其中能看到“管資本”和“管人管事”的專業分工邏輯，也能看到權力制衡的公司治理邏輯，還能看到讓信息更加對稱的決策機制邏輯。總之，就是要“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快”。

這次還有不一樣的地方，就是品牌的邏輯。隨著企業規模越來越大，阿里的品牌架構也到了一個全新階段。母品牌已經完成了為各個子品牌保駕護航的使命，但也難以持續賦能子品牌生長。這時就需要一次更加堅決、更加徹底的“放手”，讓子品牌在各自賽道上更加自由地奔跑。

毫無疑問，阿里的品牌效應是強大的。在母品牌的卵翼之下，孵化子品牌，培育子品牌，也是阿里長期以來的邏輯。比如，2011年一個淘寶變為“三個淘寶”，成長出了天貓。即便2015年阿里推動“中臺戰略”，以及2020年張勇推動經營責任制改革，都沒有改變大阿里的品牌架構，即還是在母品牌的光環籠罩之下，賦能各個子品牌。淘寶、天貓兩大營收支柱輸血，也一度供養了“阿里動物園”。

而母品牌不是無遠弗屆的，它有自身的天花板。在“2022中國上市公司品牌價值榜”上，阿里巴巴的品牌價值達到15660億元，相比2021年下降了11.39%，也從第一的位置掉到第二名。

大阿里的品牌已經不能承載所有子品牌的價值，或者說在阿里籠罩之下，子品牌是被低估的。阿里內部的說法也認為“根據分類加總估值法，市場對集團總體業務中的諸多業務板塊并未賦予應有的價值”。比如，阿里云已經成為全球第三的云計算服務提供商，盒馬則成為新零售業態標桿，菜鳥也羽翼豐滿，還有閑魚、餓了么、釘釘、飛豬等子品牌都是業內明星。

張勇說：“孩子大了，還是要走出去，去獨立面對市場。”他希望阿里未來能夠長出若干家上市公司，而且下面又能“生兒育女”。其實就是要讓這些子品牌獨當一面，兌現更大的價值。

所謂“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”，最需要打破的就是母品牌包打天下的品牌架構；所謂“重新定義和構造阿里巴巴集團與各業務的治理關系”，就是要重新定義母品牌和子品牌之間的關系。而解決母品牌和子品牌之間的關系，也就成為“生產關系的變革”。

以這樣的品牌邏輯，就不難理解為什么說阿里這次組織變革，是“24年來最重要的一次”。集團全面實行控股公司管理，中后臺職能部門將全面做輕、做薄，可以看作是母品牌的功成身退；構建“1+6+N”的組織結構，讓旗下的每個業務更像一家單獨的創業公司，就是對子品牌的“放手”。

阿里的“放”，是水到渠成的“放”，也是不得不放的“放”。

華為：回歸品牌本身戰略定位

如果說阿里“設立六大業務集團”是一種“放”，那么華為“重申不造車”則是一種“收”。阿里的“放”，是想讓子品牌去接受市場檢驗，創造更大的價值；華為的“收”，則是要穩固品牌定位，守護品牌的價值。

與阿里的各個子品牌已經羽翼豐滿，可以放手去飛不同，汽車行業對于華為來說是一個全新開拓的產業領域，甚至需要母品牌不斷輸血供養。

華為的品牌價值和技術實力毋庸置疑，它要下場造車，不是什么難事，很多汽車品牌也以與其合作為榮，看重的也是背后的品牌價值。而華為卻一直小心翼翼，不愿越雷池一步。

據說，早在2020年，任正非就簽發文件強調“華為不造車”，并嚴厲表示“以后誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位”。這次華為再次發布“不造車決議”，明確規定，華為標志不能和汽車商標組合使用，禁用“華為問界”“HUAWEI AITO”等。

至于為什么“有效期為5年”，因為“華為所有文件最長有效期只有5年”，等5年期限到了后，還要“再發個5年”。有論者認為，華為是想審時度勢，5年后再觀后效，顯然是一種誤解。

其實沒別的，華為就是要堅持自身的品牌定位，不愿意三心二意，隨波逐流；同時，呵護自身的品牌價值，不愿意讓品牌被濫用，做嫁衣裳。

華為的品牌定位在哪里？按照2022年業績發布的三個領域，不外乎是運營商業務、終端業務和企業業務。至于華為參與汽車業務的商業模式，被官方承認的有三種：一是作為零部件供應商；二是Huawei Inside模式；三是華為智選模式。這三種模式，合作的深度和廣度各不相同，無論哪一種，都沒有脫離華為的戰略定位，即“不造車，幫助車企造好車，成為一個智能網聯電動汽車的增量部件供應商”。

也就是說，華為是華為，車企是車企，華為不會成為汽車品牌。華為不想在汽車業務上賺更多的錢嗎？那倒不是。問題是天底下的錢是賺不完的。太多的野心也意味著對品牌定位的分散，很可能“賠了夫人又折兵”。何況，現在汽車業務是華為當前唯一仍在虧損的業務。

那是不是因為華為在品牌上投入不夠？或者說，把華為品牌更徹底地嫁接到汽車上，就可以扭虧為盈？這里也有一個值不值得的問題。從任正非和華為的判斷來說，顯然他們認為不值。因為短期的商業利益抵不過長遠的品牌價值。因此華為要嚴禁自己的品牌成為汽車品牌，并對所有門店、宣傳物料進行清理、整頓，目的就是要回歸清晰的戰略和定位。

畢竟，明白自己是誰，才能走得更遠。