對話美邦周成建：過去幾年的確有很多事沒聚焦，數字化變革是必選項

每經記者 黃海    每經編輯 魏官紅    

1月22日，上海迎來2024年的第一場雪。

寒風之中，美邦服飾（002269.SZ，股價1.67元，市值41.96億元）位于周浦的新總部園區一片寂靜，而這座仍在裝修中的“年輕”建筑群即將見證一場“權力”的回歸。

美邦服飾位于周浦的新園區 圖片來源：每經記者 黃海 攝

這一段時間，年近60歲的周成建在上海、杭州兩地跑，為美邦服飾的轉型奔走。1月22日下午兩時許，周成建身著一件白色夾克，快步走進會議室。

在美邦服飾2024年第二次臨時股東大會上，經投票，周成建以99.9736%的支持率當選美邦服飾非獨立董事。同日晚間，美邦服飾再發公告，宣布此前已經辭去董事長職位的胡佳佳將辭任總裁，由其父周成建接任。

至此，外界猜測許久的“周成建重新掌權”落地，美邦服飾內部的權力再一次匯聚在周成建手中。

“胡佳佳就不擔任公司任何職務了，這邊是全力由我自己來做一些具體的事情。”談及之后胡佳佳與自己的分工，周成建向《每日經濟新聞》記者表示。

重新回到臺前的周成建有著怎樣的考慮？陪伴一代人的美邦服飾將會何去何從？1月22日下午，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）和周成建聊了聊。

周成建 圖片來源：每經記者 黃海 攝

過去幾年的確有很多事情沒聚焦，不會簡單追逐大爆品

店鋪關門、營收下降，在胡佳佳接手的7年多時間，美邦服飾的業績不斷滑坡。據不完全統計，七年多來，美邦服飾歸母凈利潤累計虧損額近32億元。曾經占據年輕人衣柜的國民品牌在電商時代逐漸變得“邊緣化”。此次周成建回歸，美邦又將呈現怎樣的面貌？

NBD：服裝行業迭代很快，細分程度越來越高，美邦現在對自己的定位是怎樣的？

周成建：美邦的產品一直是圍繞機能、多元、舒適，年輕潮流品牌的定位不會變。機能就包括防雨、防曬、防風，圍繞這幾個路徑的功能性產品，我們是不會變的，這是美邦固有的基因。第二個是多元，我們的IP合作、印花、裁剪也不會變。第三個維度就是舒適，我們講的就是基本款，這個也不會變。

NBD：去年包括沖鋒衣在內的很多功能性服裝都很火，美邦十年前就在做，為什么去年沒有“跑出來”？

周成建：過去幾年我們的確有很多事情沒有聚焦，相對來說要做的點比較多。這也是我（為什么）過去幾個月從零售端到供應鏈端，再到品牌產品策略端，把鏈路去理解一遍。不能另起爐灶，又要符合當下消費者的訴求，同時要更符合美邦的DNA（基因），這個事情如何去打通？我們歸納就6個字，機能、多元、舒適，圍繞這6個字，從產品的品質、性價比入手，更好地呈現給消費者。

NBD：美邦的下一個大爆品會出現在哪里？

周成建：我認為我們不能簡單地回到純線上的單一化渠道品牌的邏輯——就是單一爆品怎么做的問題。這幾年的確有品牌的成功來自聚焦單一爆品，同時徹底打通供應鏈，這的確是一個非常好的成功案例。但未必適合美邦去走這條路，美特斯邦威還是想擔負起國民品牌的認知，我們不能一下子走到單一品類，變成一個供應鏈品類。

圖片來源：每經記者 黃海 攝

線下和線上不再有明顯的區隔

正式重新掌舵美邦的第一天，周成建給全體美邦員工發了一封信。信中，周成建多次提及數字化，表示要用數字化拉起全域新零售策略的認知；用數字化助力供應鏈提質、降本、增效；用數字化重塑組織效能。

2023年以來，周成建上了很多有關直播電商的課，和一幫95后、00后的人混在一起。盡管有很多日常工作要做，抖音電商課程他幾乎沒有曠課。“第一天，我自己心理上的阻力也很大，到時候我能否適應？能否聽懂？大家是怎么一種看法？我們都坐在那里，我是不是像一個‘怪物’一樣，一個老同志。”

一年多的學習下來，周成建開始著手推動美邦改革。“第一個就是要改變一種認知，不再有線下和線上明顯的區隔，這是我過去一年去學習新零售知識認識到的一個重要的點。”

NBD：未來的經營策略是什么樣的？直播這塊怎么做？

周成建：第一件事就是拉齊認知，過去5年大家講的是線上線下之分，今天我認為沒有線下與線上之分，每個場景都需要強化新零售的認知。

美邦過去十年有些原則性的認知是有出入的，我們自己當時做線上其實只是把它理解為線下實景貨架和線上的電子貨架，但其實不是這個邏輯，它其實是一個生態的變化。

內容電商是貨找人，搜索電商是人找貨，我們線下傳統的門店，從某個角度來說，它其實是一個品牌找人。消費者是（因為）對品牌的認知進你這家店，再到第二個環節去找貨，那也可以說是人找貨。從這個角度，我們接下來會從內容電商（出發），每家門店它有個云門店，云門店要去做好商場，把線下線上的鏈路打通。

第二個層面是供應鏈。供應鏈的改革是極其重要的，所以我最近一段時間在上海比較多，主要是圍繞供應鏈重構來滿足新零售，這也是過去這么多年來我們沒有去跨越的事情。

NBD：云門店是什么？有案例可以分享嗎？

周成建：各地開直播的店鋪，我們叫云門店。原則上我們用原有的導購去培養（主播），因為原有的導購對品牌了解，對產品了解。

現在直播特別是這些云門店，它更直接、更需要打造產品與消費者互動溝通的場景。所以曾經的牛人店長、牛人導購，還有時尚顧問，這群人是比較好的苗子。

我們也有幾個案例，在安徽淮北的一個加盟商老板，原來是做店員的。從（他自己門店）開業第一天就開始自己直播，第一天就播了1萬多塊錢，現在平均每一場GMV（商品交易總額）在3萬元左右。

接下來我們今年的第一個任務就是研究，怎么樣把我們在加盟市場的成功的新零售案例，更廣泛地復刻。

NBD：新的計劃怎么落地？誰來執行？

周成建：傳統企業更多是一種情緒性的考核和情感性的考核加時間投入的考核，而不是可量化的考核，甚至我們對公司的目標確定、目標拆解，這方面工作都做得是不夠的。

今年的核心是把目標拆解，把績效匹配。過去幾個月，我們把2024年的目標從年度拆到月度，再進一步拆到各部門、個人。