鳳凰山14億票房背后：他說要用十年時間深耕蓉城

每經記者 謝陶    每經編輯 唐元    

一座大型體育場館要想實現成功的商業開發運營，除了在內部建立起一套如機器般精密運轉的運營體系之外，更離不開其所處城市的消費及產業環境。

長久以來，國內的場館運營界流傳著“北有五棵松，南有紅磡”的說法。一南一北，兩座風格迥異的場館無疑是體育場館運營的標桿。但近兩年，隨著成都鳳凰山體育公園的“異軍突起”，中國的體育場館運營版圖出現了一股不可忽視的革新力量。

自2023年正式運營以來，鳳凰山體育公園已舉辦超過100場萬人以上賽演活動，累計人流量突破1000萬人次，因賽演產生的總票房達14億元，拉動產業效能超過98億元，迅速成為了這座城市，乃至整個西部地區極具開拓性的體育、演藝及文旅地標。

成都鳳凰山體育公園如何能在短短時間里，一躍成為中國體育場館的“最佳新秀”？一系列紛繁亮眼的指標背后，體育場館如何修煉“內功”，不斷提升“造血能力”？

本期《創史記》，每日經濟新聞·天府文創云記者（以下簡稱"NBD"）圍繞上述問題，專訪了鳳凰山體育公園的“主理人”——韓立鋒。

作為中國場館運營界的代表人物，韓立鋒早年間加盟國際體育場館運營巨頭AEG，成為北京五棵松體育館群的創始成員，創建起一套經過市場“試金”的運營體系，令五棵松成為了奧運場館再利用的典范。2017年，韓立鋒創立萬館體育，希望讓更體系化的運營理念連接千萬個體育場館。

在韓立鋒看來，場館想要實現可持續發展，需要具備良好的商業模式與運營機制。“其本質是通過‘內容+服務’帶動消費，突破場館運營瓶頸，不斷提升場館品牌及商業價值，‘共創’出一個融合了文體旅商的‘產業生態’。”

2021年，萬館體育與成都城投置地合資成立成都城投萬館體育文化發展有限公司（下稱“城投萬館”），對鳳凰山體育公園進行市場化運營。帶著城投萬館總經理這一全新的身份，韓立鋒決定在成都扎根、向上生長，“我帶著經驗來到鳳凰山，不是為了復制過往，而是為這座城市，甚至中國的體育場館運營，開拓出一片新版圖。”

圖片來源：受訪者提供

堅持長期主義，用10年時間深耕蓉城

NBD：鳳凰山體育公園在正式運營前，很長一段時間處于建設與籌賽的復雜狀態，很多事情都“懸而未決”。而你從北京算是“孤身”前來，從接手場館，到組建創始團隊，完全是從0到1。最初是什么原因促使你決定扎根成都？在團隊運營的初期，又面臨過哪些挑戰？

韓立鋒：的確，這一切都并非心血來潮。此前的職業生涯里，我始終扮演著一個“創新者”的角色（笑），我有長期主義的信念堅持，也享受不斷試錯，調整流程及目標，時刻保持危機感的狀態。

我認為在經歷大型國際賽事的“洗禮”后，一座城市會迎來體育產業與賽演經濟的發展機遇。成都，顯然具備這樣的條件與機遇。

無論是此前在AEG，打磨專業運營體系、并依此拓展國內市場，還是后來在五棵松將國際運營理念“本土化”，持續提升場館“造血能力”，我喜歡探索關于場館運營的方法論與世界觀。

而成都提供了非常好的載體與土壤，我有信心做出不同以往的創新。因此，我決定花至少10年在此深耕。

團隊初創期面臨過許多挑戰，無論是辦賽、品牌合作，都涉及到一整套機制和理念的更新。此外，相較于北上等舉辦過諸多國際大型賽事的體育“先發城市”，成都的體育人才仍需要進一步沉淀。

不過這也和我們的行業屬性有關——體育產業人才普遍扎堆北京、上海。像是以前我在阿里體育任副總裁時，大多數業務負責人都來自北京。不過，在大運會“洗禮”后，成都體育人才儲備有了相對明顯的進步。

此外，我剛到成都時，對于本地市場也有一個熟悉、融合的過程。

比如，我們設計了“金字塔贊助體系”，當時我反復跟合作伙伴溝通，我們的目的不是掙“快錢”，雖然這可以緩解“現金流”的壓力。但我們希望堅持長期主義，將鳳凰山的品牌及服務做優，與合作伙伴相互賦能，打造更加有韌性的商業模式。

圖片來源：受訪者提供

NBD：縱覽歷屆國際賽事，1992年巴塞羅那將奧運會變成城市改造的平臺，“催生”了重要的城市復興；“雙奧之城”北京不僅打造出鳥巢、水立方等體育新“名片”，更帶動了京津冀區域協同發展。剛剛咱們聊到成都經歷大運會的“洗禮”，迎來了體育產業發展的“窗口期”。如何理解大型體育場館與城市之間的關系？

韓立鋒：一座大型體育場館的“生命周期”離不開其所處城市的消費及產業環境。

相較于國內眾多體育場館，鳳凰山體育公園位于整個西南的中心，其引領性與“虹吸效應”都非常明顯。

尤其是成都作為一座文化、旅游名城，為文體旅商的融合發展提供了諸多先天優勢，體育產業的“延展性”非常好，這是成都的差異化優勢，也能讓場館最大化發揮消費引擎作用。

像鳳凰山體育公園自2023年至今，因賽演產生的總票房是14億元，進一步拉動的消費規模大約是98億元。

場館的生命力：如何“共創”一個產業生態

NBD：AEG及五棵松的工作經歷在你的職業生涯中顯然是一個繞不過的存在。前者是美國最大的體育娛樂集團，后者則是國內場館運營開發的標桿。我比較好奇，在漫長的旅途之中，你形成了怎樣的關于體育場館運營的方法論與世界觀？

韓立鋒：作為體育和娛樂領域的大型管理公司，AEG會參與到場館設計、維護、商務開發的“全生命周期”，通過專業化管理延長場館使用年限，充分挖掘其商業價值。其運營的場館很多都是全球“頂流”，像是洛杉磯加密網競技場、倫敦O2體育館、上海梅賽德斯-奔馳文化中心等。

AEG進入中國時，我算是第一個主管經營與活動的部門負責人。很多時候，一座場館的生命力，最關鍵的還是背后一整套的運營理念及標準程序（conception and procedure）。我非常認同這種體系化的力量，并不斷根據市場及客戶反應去優化。

后來，我帶領團隊在五棵松創立起“六位一體”運營體系，幫助五棵松所有場地的服務水平、市場占有率、文體內容占比等躋身全國前列。

我認為做場館的實質在于，圍繞所有的利益相關者打造完善服務，提升品牌的過程，而這需要建立起一個精細化、差異化的“政府+觀眾+主辦方+運動員/藝人+贊助商+媒體”服務體系，并與“安全、舒適、高效”三原則緊密結合。

同時，堅持品牌引領、內容為王，并與上述不同主體，通過多元化市場開發，循序漸進實現“租聯投創”，最終以流量驅動場館多元收入——這是場館保持生命力的關鍵。

在打造鳳凰山體育公園運營及服務體系的過程中，我們非常希望能夠與不同的合作伙伴“共創”。

圖片來源：受訪者提供

NBD：我關注到，目前鳳凰山體育公園正逐步建立起賽事、演出、品牌活動、無形資產開發、餐飲、體育旅游等業務體系。能否透露一下，你們當前的發展重點？

韓立鋒：目前鳳凰山體育公園的收入體系里，無形資產贊助收入占比已超過50%，這已成為我們的主要業務之一。

強大的賽事IP及豐富的文娛演出，可幫助場館贊助合作伙伴擴大品牌影響力及市場占有率。品牌則可通過不同贊助層級合作獲得相應權益回報，如：場館命名權益、款待權益、品牌傳播權益等。

我們一直希望企業把場館回報的權益加以最大化使用，讓權益實現持續正反饋。

憑借混合所有制優勢，深度鏈接本地，促進產業融合

NBD：2020年初，你以體育專業顧問身份來到成都時曾說，“雖然過往積累了比較多經驗，但希望來到成都，不是吃老本，而是結合新的產業及市場發展階段，開拓版圖。”目前，這幅版圖的進展如何？

韓立鋒：我們做出了許多創新嘗試。引進高水平賽演的同時開發不同業務線，于成都大運會場館中率先推出了“體育研學”等文旅融合項目。

通過持續上新“體育+”消費場景，我們成功入選了成都十大“運動賽事消費場景”，還獲得了2023中國體育產業“年度文體旅游項目”等稱號，也因成長快、創新強等特點，被成都市體育局評定為“體育瞪羚企業”。

我們打破此前場館經營的固化思維，相繼跟華夏鯤鵬、百事可樂等40多家文商旅企業達成合作，獲贊助量排在全國同類場館前列。

同時，鳳凰山體育公園的一些細分指標，包括觀眾數、總票房收入、場館使用率等都在國內的場館名列前茅。像是自2023年開業以來，鳳凰山體育公園場館的周末使用率是81%，超過了國際標準（60%）。

圖片來源：受訪者提供

NBD：剛剛，我們談了很多打造運營及服務體系的問題，但是從更深層次的運行及管理機制來看，你是如何理解一座大型場館持續發展的“內生動力”的？

韓立鋒：首先，成都良好的營商環境為我們提供了強有力的政策支持，從市上到區上的協助，再到公安、消防、交通等部門的付出，讓場館得以安心前進。

同時，在城投集團的支持下，混合所有制的靈活性與創造性的作用得以最大化發揮，讓我們這樣民營控股的體育場館運營主體，幾乎沒有阻礙地深度鏈接本地市場，持續探索文體旅商融合發展的新模式。由此獲得的市民喜愛又反哺場館的發展，內生動力進一步增強。

NBD：的確，從場館出發，又從不止于場館，鳳凰山體育公園的快速發展成為了成都“辦賽”與“營城”的最佳載體之一。請透露一下未來發展的一些“小目標”。

韓立鋒：我們希望未來的營收可以達到2億-2.5億元。盡管離這個目標還有不小的差距，但我相信，憑借不斷完善的運營機制及服務體系，在夯實已有業務的同時，我們可以加速打通出行、餐飲、周邊產品等衍生產業鏈，讓賽演經濟更好地發揮“長尾效應”。

另外，坐擁“一場兩館”能讓鳳凰山體育公園的活動安排更加豐富靈活。未來，我們希望無論是在票房收入，還是觀眾人數上都能進入到全球前100、亞洲前3名。讓鳳凰山體育公園真正成為“一站式”的文體娛樂綜合體，將上下游的產業鏈都聚集于此，為城市發展貢獻力量。