2011-11-01 01:44:41
每經記者 印崢嶸 發自上海 近日，東亞銀行（中國）有限公司（以下簡稱東亞中國）常務副行長孫敏杰接受了《每日經濟新聞》的專訪。采訪當天，適逢孫敏杰受邀在上海交大作主題講座，外表嚴謹務實、不茍言笑的銀行家走上三尺講臺，侃侃而談、聲情并茂，言語間盡顯幽默與睿智。原來，孫敏杰曾是一位大學老師，轉戰金融圈已逾二十載，進入東亞銀行磨礪23年的他早已成功轉型為一位出色的銀行家。在“打造最佳本土化的外資銀行”的戰略引領下，孫敏杰見證了東亞中國躋身內地網絡和規模最大的外資法人銀行之列，并在多個領域拔得頭籌。
孫敏杰向記者介紹說：“國際先進理念和本土化經驗的結合，是東亞中國在內地快速發展的法寶?！蔽覀兊恼勗捑蛷睦_很多外資銀行的“人才”本土化問題開始。
高管行為方式本土化NBD：隨著上海建設國際金融中心步伐的加快，金融人才稀缺日益明顯，同時外資銀行人員流動率也較高。在此背景下，東亞中國的人才戰略怎樣匹配內生的高速增長？
孫敏杰：東亞銀行和其他外資銀行顯著區別是內地業務占集團比重較高，2011年上半年，內地占集團盈利貢獻率已經超過三分之一。東亞中國中長期戰略是在3～5年實現內地業務占集團盈利50%的目標，未來將加大資產規模、網點布局和產品創新投入。
在這樣的情況下，我們對內地優秀金融人才的需求確實很大。我們未來網點拓展步伐將維持在每年10余家，而人才必須與網點擴張和業務發展速度相匹配。一直以來，我們都是從很長遠的角度看待人才問題，在儲備人才方面做了大量工作。
在人才招募方面，首先是內部培養，目前東亞中國75%的員工都從自身的人才庫里挖掘、培養而來；其次是吸納外部人才，比如從同業或者其他類型的企業發掘的人才占15%～20%；第三就是學生，我們有5%～10%的新增員工就是基礎較好的應屆畢業生。我們相信“721”的比例有助于維持員工團隊的穩定和活力。
在人才維護方面，東亞中國一貫延續母行關心、善待員工的傳統，重視提高員工的忠誠度和滿意度。東亞有老員工“傳、幫、帶”新員工的傳統，幫助新人盡快融入團隊；我們還有管理培訓生計劃、母行學習計劃等，幫助員工規劃職業發展道路。通過這些努力，吸引、留住更多人才為東亞服務。
NBD：人才戰略的“本土化”，對于東亞中國的業務開展有哪些幫助？
孫敏杰：外資銀行法人化，意味著在得到國民待遇的同時也必須依照中國的法規和政策運作，權利和義務是對等的。如果外資銀行不本土化，如何滿足本地客戶最基本的需要呢？
在這方面東亞中國在外資銀行中還是做得比較成功的。首先，香港母行的高層人員非常了解內地的市場；其次，東亞中國的高級管理層大部分都有幾十年在內地的工作經驗，對內地市場很了解，熟悉這里的政策、市場、人情，所以思維模式和行為方式都很本土化，這保證了我們準確制定更前瞻性的戰略，分行行長層面也有接近一半是從本地培養起來的。其次，我們的全體員工中，本地員工占比很高，這保證了我們在日常業務中和各個層面的順暢溝通。
國際理念結合本地化經驗NBD：除人員架構外，東亞本土化戰略的成效還體現在哪些方面？
孫敏杰：網點建設方面，東亞中國在內地始終積極穩健地拓展業務網點，目前總的網點數已接近100家，是在內地擁有最強大的網絡的外資銀行之一，未來還會以每年10家的速度增長。
產品、服務的創新方面，4年來東亞中國在多個領域拔得頭籌——國內第一家發行人民幣借記卡、信用卡的外資銀行，同時作為第一家和唯一的一家外資銀行，同時在香港向零售客戶發行人民幣債券、并在內地發行首批20億元人民幣金融債券。
這許多方面都走在外資行前列，也就是因為“本土化”視野使得我們的決策、戰略眼光更長遠。2001年，國家實施西部大開發戰略，其他外資銀行都在躊躇猶豫之際，東亞就以第一家外資銀行的身份進駐西部，籌建了西安分行，當時我作為籌建人和第一任分行行長，親眼見證了搶占先機所帶來的優勢。2007年東亞中國法人化之際，西安分行已經奠定了中西部地區資產規模最大、利潤最高、資產質量最好的外資銀行分行的位置。
又比如，當其他所有外資行都還在猶豫時，東亞銀行作出了戰略性的決定，率先把核心數據系統搬到中國，為2008年率先發行人民幣借記卡和信用卡奠定基礎。2010年1月1日，在投入大量人力物力資源之后，東亞中國率先把數據中心建設在張江。正是依托先進的信息技術和穩妥的系統平臺，東亞中國才能打造出在客戶看來非?！氨镜鼗钡木W上銀行，從功能和接口上力求貼合內地客戶需求。
總的來說，依靠香港母行先進的國際理念加本地化經驗，讓東亞的發展之路事半功倍。為了打造“最佳本土化的外資銀行”，未來東亞中國的本地化戰略將繼續圍繞網點、產品、服務和人才全面展開。
順應宏觀調控環境NBD：2007年第一批外資行完成法人銀行轉型以來，4年來外資行在中國市場的占有率仍較低。并且，從緊的貨幣政策下，銀行盈利空間縮水，在這種背景下，東亞中國的制勝法寶是什么？
孫敏杰：外資銀行法人化以后，面臨的差異化經營、管理難題日漸突出，傳統優勢也在減弱。我認為外資銀行想立足中國、深根植入，有賴于最高管理層的本土化視野，否則在中國的發展會舉步維艱。
為了順應貨幣政策適度緊縮的宏觀調控環境，東亞中國近兩年已經在實施“調結構、保增長”的戰略，總的來說，就是讓資產、負債結構更健康，收入、成本結構更合理，產品結構、客戶結構更加全面，實現風險可控前提下的穩健增長。
舉個例子，為了調整負債結構，我們在拓寬資金來源上作了創新。過去，我們的資金主要來源于客戶存款和同業往來，2009年開始，我們先在香港發行人民幣債券，今年又在內地發行人民幣金融債。雖然發債成本略高，但資金來源穩定，有助于抵抗風險。
又比如，在調整收入結構方面，除了傳統的息差收入以外，東亞銀行加大投資收益、中間收入等非利息收入，力求盈利結構多元化。我們認為把非利息收入的比例增加到20%是一個比較健康的比例，目前也在朝著這一目標努力。
事實證明，2011年上半年東亞中國凈利潤增長強勁，“調結構”收效顯著，“調結構”使得內地業務和香港的聯動加強，內地和香港的轉介業務使兩地實現雙贏格局。這有力地說明，長遠的眼光、順應時機采取前瞻性戰略，有時甚至比產品本身更重要。
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