平安銀行的信息革命11個月攻堅戰圓滿完成 綜合金融揚帆起航

“銀行的經營、管理、服務都離不開信息系統。在銀行整合上，人員、政策、制度、流程的整合，最終必然落腳在系統整合的基礎上?！?/p>

2013年1月14日，隨著平安銀行業務系統的整合上線，歷時三年的平深整合全面告捷。此后，新平安銀行420多家網點的1900多萬零售客戶、20多萬公司客戶，開始在相同的業務系統上辦理、享受統一的銀行產品和服務。

按照平安銀行系統整合項目管理委員會常務副主任孫芳滔的說法，這場具有“收官戰”意義的信息革命，將使得新銀行可以在一個統一的平臺上構建未來新的業務增長點。在此理解上，2013年1月14日之后，平安銀行終于打開了未來業務增長的空間，翻開“迎接大未來”新篇章的第一頁。

平深整合一直被譽為國內銀行業史無前例的巨大工程，業務系統的整合更是難中之難、重中之重。在這樣一個沒有任何先例可循的項目中，平安銀行如何在最快時間周期內實現兩個原來差異極大的業務系統的統一？又如何管理推動如此龐大繁雜且不容出錯的整合項目？如何將系統整合帶給客戶的影響最小化？如何保證系統運行的穩定性、準確性？如何調配原兩行內不同業務條線的若干路人馬？

歷時僅11個月，逾2000名員工；28萬個測試案例，執行80萬次；短短48小時內，完成3200條投產指令……平安銀行用這一系列數據，給出了最深刻的答案。

換“心”手術/

一直以來，由于其高難度與高風險性，銀行核心業務系統升級換代都被比喻成“心臟”大手術，其涉及千絲萬縷的繁復工序，稍有不慎將導致項目失敗。

即使艱難，卻不得不為之。在銀行IT應用系統總體架構中，只有有了核心業務系統這顆“心臟”，各應用系統才可以“活”起來，應用系統之間的“血液”才可以順暢地流通，最終支撐銀行業務發展戰略的實現。

平深整合三年來，雖然實現了架構、人員、產品、服務、環境等一系列整合工作，但作為兩行整合最具“收官”意義的業務系統整合只要一日未完成，兩行的整合則無法劃上最圓滿的句號。

在如此重要且艱難的項目上，選擇最適合的方案則顯得至關重要。

據悉，原兩行在運營模式、業務、產品和流程方面有較大的差異性，這種差異性落到業務系統上的差別就更大。就運營模式而言，原平安銀行是集中運營模式，原深發展則是分行運營模式，如果系統整合的同時又進行流程再造，則難度太大、時間周期長、給客戶、產品推廣和業務層面帶來的影響將非常大。

“我們需要考慮的是，如何最有效、最快速、最安全地把原有的資源進行‘擇優摒劣’地整合?！痹谄桨层y行業務系統整合項目管理委員會常務副主任肖云看來，“在系統選擇和優化的過程中，如何為客戶提供服務，對所有客戶的影響降至最小，‘客戶導向’是我們在選擇系統時候考慮的首要原則?！?/p>

舉例來說，一筆普通的貸款業務處理過程包括客戶申請、客戶經理基本資料的建立和審查、信審人員貸前審批、出賬審批、運營人員放款、利息和撥備計提、貸后管理、還款等步驟，涉及的系統包括柜面終端、網銀、信貸、核心、催收、不良資產管理、報表等，在新的系統上，只有所有的流程與系統都保持高度的一致性，才能給客戶帶來一致的體驗。

為此，平安銀行決策層前期經過深入研究，選擇了一套務實、可控的方案，即在2012年率先實現相同的業務運行在同一系統上，先整合系統再提升功能的整合目標，以在最短時間內滿足一個銀行、一個產品、一個系統、一種體驗的業務需求。

同時，結合原兩行各自的業務優勢和系統特點，提出了基于原平安銀行新小核心系統群，整合零售業務；基于原深發核心系統群，整合公司、資金業務的整合策略。這套充分利用現有系統資源的整合方案為系統整合贏得了大量時間，也最終保證了項目的順利完成。

11個月攻堅戰/

對銀行來說，業務系統整合是一項長期且艱巨的工程。從以往的經驗來看，國內一些銀行完成核心系統升級就需要2~3年的時間，但平安銀行僅在11個月間就順利了完成了項目。

2012年2月14日，平安銀行執委會聽取系統整合項目啟動匯報，這意味著該行系統整合的工作開始全面展開。為保證對項目進行精細化管理，緊接著的2月22日，平安銀行隨即召開項目管理委員會第一次會議，確定了項目指導委員會、項目管理委員會、PMO（項目管理辦公室）的三級垂直項目管理組織架構，設置了公司、零售、信貸、資金、運營、財務、IT支持保障組7個專項工作組，明確工作目標與工作原則以及各組人員分工與職責任務，并在每組分設了業務與IT的PMO全職專員共同開展工作。

這其中，工作組由項目管理委員會統一領導，工作組和工作組、業務人員跟IT人員之間是相互協同的，正是這種既有垂直領導，又有橫向交叉的矩陣式管理體系有力地保證了后續工作的順利開展。

此后，歷時近5個月的需求分析、方案評審、技術開發工作依次展開，到2012年6月底基本完成系統的開發工作。

期間，各業務組和IT開發人員，反復論證和協商，共完成109個子項目、313份需求的分析和開發工作。

項目需求、開發、測試等工作需投入大量人力。為此，平安銀行各部門均抽調骨干參加項目工作。業務部門共投入人員近500人，科技部門在維持日常生產運維的同時，全力投入項目工作，原兩行參與項目的科技人員近千人。平安銀行還特別出臺了分行借調人員專項政策，各分行通過提前招聘新設網點員工，有序開展新員工招聘、培訓、借調等工作，為項目組置換出業務骨干人員，共借調全行400多人；尤其是各分行運營條線，通過取消休假、調整輪班等措施，為項目輸送了近300名一線柜員。

2012年6月25日至2012年12月2日，平安銀行又馬不停蹄地進行了2輪系統集成測試（SIT）、3輪用戶驗收測試（UAT）及13輪數據遷移測試。

用孫芳滔的話說，“真正的挑戰從這個時候才開始！”

熬出來的測試驗收/

“系統的設計不可能一蹴而就，必須經過一輪又一輪‘發現問題——完善缺陷’的深入測試，才能設計出相對成熟的業務系統?！笔煜ゃy行IT技術的肖云掩不住臉上的疲憊，“測試階段，大家都是熬出來的?！?/p>

由于銀行的IT系統呈現網狀結構，一個環節出了問題，其它環節就會受到影響，而銀行的業務又是直接面向客戶和市場的，所以每一個環節都必須環環相扣，容不得絲毫馬虎。所以，對系統進行高標準的聯調聯試就顯得至關重要。

據了解，此次系統整合共進行了11輪高標準測試，分為系統集成測試（SIT）和用戶驗收測試（UAT）。

一開始是2輪系統集成測試（SIT），測試的是主要系統的基本功能和性能，即這個系統不僅在處理業務時在功能上做得完全對，還要在性能上做得足夠快，能滿足幾萬乃至幾十萬客戶同時在線的需求。這部分測試從2012年6月25日啟動，2012年8月22日結束，兩個月時間內共執行3.2萬個案例測試。

而用戶體驗測試（UAT）則主要是從用戶角度測試系統響應是否正確，是否好用。測試越到后期要求越細。期間，破壞性測試，壓力測試等專業測試形式全部都需要順利過關。UAT測試從2012年7月16日開始到2012年12月2日結束，歷時5個月，共完成了25萬個測試案例的編寫與測試，共累計執行73萬多次。

不僅如此，平安銀行設定的測試標準非常嚴苛。在測試中，發現問題或缺陷分為交易性缺陷和非交易性缺陷兩類及多個層級。如“100元”寫成“100.01元”就是非常嚴重的L1層級的交易性缺陷，投產時不能有任何L1方面的缺陷。如測試中遇到這種問題必須當天解決，不能解決的要當天拿出解決方案，務必做到“問題不過夜”。

而一些非交易性缺陷，如打印存折時，打印出來的位置如果偏了一點點，則可視為L4層級的缺陷，這類非交易性缺陷最后遺留的只有十多個，案例通過率在99.9%以上。

測試過程管理也是非常嚴格的。測試期間，每天晚上7點都要開檢視測試會。每天提交一份系統缺陷的測試報表，每個部門都需要出具業務驗收報告，系統做得對不對，便不便捷，快不快，還有哪些問題需要落實，都要加班加點地解決。

6輪演練考驗執行力/

系統功能性能和數據遷移的用戶測試做完后就意味著系統達到上線要求了。但是，就像奧運會開幕式需要彩排以確保萬無一失一樣，平安銀行新系統上線只有短短48小時，同樣需要在規定時間規定地點按照規定的動作百分之百達到規定的要求。這就需要在系統上線前進行演練。

演練共進行了1輪沙盤演練和5輪實戰演練，每一輪都必須解決相應的問題。比如系統上線的那兩天什么時候做什么？這種安排對不對？有沒有遺漏？

通過對上線執行流程的反復推導、清理，最終項目組清理出這兩天要完成的3400多條上線指令，即要做3400件事情。

演練是最考驗項目組織、實施能力的環節。為了不影響銀行日常經營，演練只能在一天營業結束后加點加班進行。期間，平安銀行在營業結束后共進行了三輪全行演練，參加演練的柜臺人員就達到6000人。如何保證每個人做的都是對的呢？這就需要一個嚴密的指揮系統。為此，IT部門專門為此次整合項目做了一個銀行業前所未有的上線指揮系統，在演練中發揮了重大作用。

不僅如此，3400條指令要在短短48小時內順利執行完畢，對平安銀行更是前所未有的挑戰。比如上線那兩天某臺關鍵設備壞了，或者某地停電這種低概率的事情都可能會導致系統上線失敗。因此應急預案非常重要。為防止整合過程中系統更新不成功，或出現重大問題、不可控的故障，項目組為此設置了“系統回退”功能，其原理有點類似于電腦設置中的 “一鍵還原”功能。

方法很簡單，就是對上線前的數據做一個備份，并設置若干個回退點，一旦出現問題，則可利用系統回退功能恢復到新系統上線前的原始狀態。事實上，系統正式上線那天，平安銀行還特別預留了20個小時作為回退時間，以防突發情況。

數據遷移比拼耐心/

新業務系統搭建好了以后，需要將原兩行客戶數據從舊的系統中遷移到新的系統上，且需要保證客戶信息不變，甚至連過往交易明細、卡的狀態、卡的功能等客戶信息全部都要跟原來一樣，還要保證這些數據能正常使用，這就是數據遷移。

數據遷移是兩行系統整合項目重中之重、難中之難。數據遷移的難點在于，其涉及到兩家銀行客戶數據的整合，要將數據結構不同、系統架構不同的數據進行清理，分別在原兩行的系統群中完成遷出、遷入，且兩家銀行的歷史較長，賬戶清理工作量非常龐大。

比如原深發展很早以前開發過的一個教育儲蓄產品，截止到目前遺留下來僅有幾十個客戶，有些已經很久沒有使用過這個賬戶。這就需要銀行跟這些客戶一個一個聯系，找到他們，確認這個產品他們還用不用。肖云把這項工作比喻為“搬家”的過程，這些客戶就像是遺留在抽屜里卻又找不到主人的零碎物件，項目組就像搬運工，要幫這些零碎物品找回主人，實在找不著的，只有清理好重新開辟一個新地方擺放，不能讓一個客戶“上錯車”、“下錯站”。這些清理工作非?？简烅椖拷M成員的耐心。

在數據遷移攻堅階段，項目組成員在承受巨大壓力的同時通宵達旦工作，第二天又繼續堅守崗位的情景司空見慣。有的同事家里小孩生病了，為了不落下進度，也跟著其他測試人員一起加班加點；有的同事連續一兩個月時間連軸轉，每天晚上加班到十一二點也習以為常。

數據遷移的工作從2012年6月份與用戶驗收測驗同步開展，到2012年10月份又與演練同步進行，直到2012年12月2日完成數據遷移，一共經歷了6輪專項測試、5輪演練、2輪性能測試，完成了1500多份數據核對業務報表的核對工作、103項數據清理工作。

“數據量最龐大的千萬級零售賬戶的數據遷移工作，其復雜程度比一次春運有過之而無不及?！睂O芳滔感嘆道。

系統成功上線/

經過前面多輪的測試和演練工作，平安銀行系統上線最終于2013年1月12日至13日進行整合上線，至今該新系統已平穩運行一個多月時間。

系統整合上線后，新系統未出現重大的漏洞或錯誤，沒有一個客戶“上錯車”、“下錯站”。這意味著，平安銀行新業務系統已經經歷了市場的檢驗。

隨著業務系統整合上線順利完成，該行所有網點將通過該系統為原兩行客戶提供各項金融服務，這使得原兩行的產品、服務、定價、客戶權益、流程實現了真正意義上的統一?？蛻粼谠瓋尚械男畔崿F統一管理，客戶資產合并計算，并根據合并計算后的資產享受銀行高端和優質的服務。客戶在原兩行的任意網點均可獲得一致的、優質的產品與服務。

隨著銀行系統整合收官，全新的平安銀行作為中國平安旗下重要的業務板塊開始揚帆起航，借助平安集團的綜合金融優勢，新銀行必將取得1+1＞2的成效。 （文/陳林）