寶萊特燕金元：可穿戴設備發展空間巨大

每經編輯 每經記者 韓海龍    

每經記者 韓海龍

智能手機的出現，宣布了移動互聯網時代的到來。在智能手機滲透率大幅提高、行將成為紅海之時，嗅覺敏銳的資本已將觸角伸向了另外一個有望成為新藍海的領域——可穿戴設備。

作為國內醫用監護儀器行業龍頭，寶萊特也試圖在可穿戴設備領域開辟出一片新天地。近日，公司董事長燕金元接受了《每日經濟新聞》記者采訪。他介紹了公司在醫用可穿戴設備以及相應軟件的研發進展，稱未來營銷方式將以“小米”為學習對象。

11月28日～30日，第三屆中國上市公司領袖峰會將在成都舉行，作為參會嘉賓，燕金元將與民生銀行、康得新、樂視網等近200家杰出上市公司的董事長、總裁和董秘一道，就中國上市公司“新并購浪潮的機遇與挑戰”這一話題展開討論。

將推主營衍生產品 醫改有助拓展國內市場/

NBD：從各方反饋的情況看，投資者對公司寄予厚望，大幅上漲的股價即是最好的證明。您認為是什么原因讓投資者對公司充滿信心？

燕金元：個人認為，寶萊特今年股價表現還算正常，與醫藥板塊指數走勢相比基本趨同。投資者之所以對公司抱有信心，我認為有兩個原因：第一，不少投資者對醫藥板塊整體認同度較高，醫藥股通常被認為是“避風港”，加之醫療器械概念股一般盤子比較小，因此股價彈性較大；第二，投資者對公司基本面的認同，多數投資者都能理解和認同寶萊特現在從事的業務。比如公司一直在踏踏實實地耕耘血液凈化領域，雖然這一領域近兩年對公司的利潤貢獻不算大，但隨著布局完成，血液凈化領域在明后年對公司的利潤貢獻將會逐漸顯現。此外，我們在傳統領域，比如監護儀等產品的銷售上，國內、國際市場都保持了相對高速的增長。因此，投資者應該是看好寶萊特所處的醫療器械行業前景、看好公司的產品線以及穩健經營的作風，我們也會本著對投資者負責的態度繼續開拓前進。

NBD：寶萊特近兩年保持了相對高速的增長，未來如何繼續保持這一態勢？

燕金元：首先，我們會慢慢推出一些和主營產品監護儀接近的產品，這一領域屬于我們的傳統主業，并且也存在進行更新換代的挖掘潛力。監護儀雖然已成為比較常規的產品，但需求長期增長態勢依然不變，我們有信心保持產品銷量增長，因為這是一個比較成熟的產品，在海外市場空間更大，產品的競爭力也更強，因為海外市場對產品性價比的關注度更高。公司產品已經覆蓋100個國家和地區，但還有很多空白地區待挖掘。第二，在信息化網絡領域，公司還有提升的空間。

NBD：國外市場對產品性價比關注度更高，那國內市場更專注產品哪方面的特性呢？

燕金元：從國內銷售實際情況來看，“關系營銷”所占比重較大，我們也在尋找突破性的銷售方法與模式，但如果沒有一個特別的營銷策略或者重大舉措，國內營銷占比較大的情況很難在短期內改變。我們仍在研究與現在不一樣的銷售模式，因為隨著醫改力度進一步加強，可能帶來兩種狀況：第一是產品競爭更加公平公正，購買方對性價比將更為看重；第二則是銷售渠道有可能更封閉，一些購買方可能只愿意和熟人做生意。

從今年的實際情況來看，新的競爭對手在醫療器械領域不易立足，同時業內公司要想搶占其他公司的份額也不容易。但從長期來看，隨著改革力度進一步加大，購買方將會更加認同具備性價比優勢的產品，“關系營銷”所占比重或有下降。

NBD：就國內市場而言，寶萊特銷售的重心放在哪里？

燕金元：寶萊特產品最大的需求是在縣級醫院，這也和國家要把縣級醫院做大做強的政策有關，現在醫院擴建主要集中在縣級醫院，且國家限制了三級醫院的擴建和接收更多病人。我們現在60%～70％的業務都集中在縣級醫院，鄉鎮醫院約占百分之十幾，剩余部分才是等級更高的醫院。

10年前涉足遠程護理 醫用可穿戴設備商機已現/

NBD：業內人士認為，短期來看，醫療器械行業格局較穩定，那么公司將如何開辟新的市場？在大家關心的醫療可穿戴設備領域，公司有何打算？

燕金元：家庭護理及可穿戴設備潛力巨大。我們10年以前就生產出家庭遠程護理產品，當時提出的口號是“把醫院搬回家”，也投入了不少資金，做得比很多同行要早，當時把產品賣給了上海的老年人活動中心以及香港地區的醫院。

然而，我們當時做了兩三年之后就放棄了，主要有兩個原因：一是受制于網絡傳輸速度。當時我們的產品可實現視頻對話，但那時攝像頭價格在千元以上。此外，從網絡連通手段來看，那時只有IDSL（俗稱“窄帶”），寬帶沒有普及，導致傳輸速度極慢，有時甚至根本連接不上。

不過我認為最根本的原因還是沒有找到一個好的服務模式。我們作為醫療儀器公司，沒有醫療服務資質，不能開醫院和出具診斷報告，這就必須要和醫療機構合作，因為必須要做到病人在家里生病時，有醫生能通過視頻進行咨詢指導，也需要一個房間和專人24小時回答客戶提出的問題。但很多醫院都不愿意去做這些事情，因為他們自己整天的常規業務都忙不過來。因此，沒有一個好的合作模式，產品就推廣不下去。

產品收費也是一個問題，是靠“一錘子買賣”，幾千元讓病人買一個產品以便隨時咨詢問題，還是采用包月、包年的收費模式？假設采取包月模式，在當時網絡支付還未普及的情況下，幾百元或幾千元一個月的服務費又怎么收??？公司上門收取的成本顯然太高。

因此，基于上述客觀條件的限制，我們當時只能停掉家庭遠程護理產品項目。

NBD：那么現在家庭遠程護理產品行業的情況如何？

燕金元：近5年來，國內企業已推出不少家庭遠程護理產品，不少VC、PE都想投資這樣的項目，但似乎到目前為止，還沒有一家成功的。

我們當時研發出相關產品，但沒人投資，現在有人愿意投資，網絡和產品技術也有了長足進步，但包括我們在內，上述產品仍然沒有找到合理的運作模式。原因或與思維固化有關，還是想著要診斷病人，想成為醫療機構。比如有幾家公司的類似產品，安排幾個人接受病人咨詢然后進行診斷，但接受病人咨詢的人沒有行醫資格。因此出具的診斷意見到底誰來簽字？意見本身是否準確？出具意見后怎么收取客戶的咨詢費？

有的公司目前采取贈送設備給客戶免費使用的模式，因為有人投資，所以就先采取贈送的方式，結果把投資的錢都花完了，最后連不工資都發不出來了。因此，現在的家庭遠程護理產品還是沒有找到合適的盈利模式。

NBD：那家庭遠程護理產品還有沒有出路呢？

燕金元：從最近兩三年國內外的情況看，出現了另外一個趨勢：第一，做健康教育；第二，做健康預防；第三，做健康評估而非診斷。

隨著智能手機的出現，終端問題也得到解決，通過網絡遠程傳輸已不再是問題，只要在手機軟件中加一個醫療模塊就可以了。因此，不需要額外投入，只要做好信息采集、分析和后臺服務就行。因此，我認為醫用可穿戴設備商機已現，也找到了盈利模式。

現在很多人所佩戴的手環，就是用于進行健康評估或運動量評估的。每天走了多少公里的路、消耗了多少卡路里都能一目了然。我認為這一服務相對還比較初級，但已經有很多人愿意付錢了。因此，我們可以對比一下：最早專業的遠程醫療設備沒人愿意付錢，現在娛樂時尚型的初級產品反而有人愿意付錢，由此可見，并非產品一定要到診斷級、專業級才有人使用，再加一些測血壓、測心電的內容，估計也還是有人愿意付錢。所以可穿戴醫療設備的盈利模式已慢慢顯現出來。

從技術上看，寶萊特在醫用可穿戴設備上具有優勢。我們是從事專業數據采集的生產商，開發相關的APP（應用軟件）也不難，難的是怎樣把上述兩個內容結合起來，需要開發合適的商業模式。在家庭醫療和醫用可穿戴設備方面，我們一直都在進行技術研究，如何降低設備功耗，使設備小型化和實現無線傳輸，這些我們都找到了解決方案。我們什么時候推出了相關產品，也就說明我們那時已找到了一個合適的盈利模式。家庭醫療和醫用可穿戴設備產品前途不可估量。

NBD：寶萊特在醫用可穿戴設備方面所期待的盈利模式是什么？

燕金元：我們也許將選擇直接賣產品。因為現在不少單純做軟件的公司最終沒有成功，現在的趨勢反而是由軟件公司來做硬件，同時把價值附著在硬件上，比如谷歌等。這一趨勢對寶萊特比較有利，符合我們未來的發展思路?？蛻羰褂玫腁PP可以不要錢，但實際上在賣產品時我們已經收取了相關費用。當然，我們期待把醫用可穿戴設備的價格降到普通消費者都能接受的水平。我們此前曾生產出一些實驗性產品，比如手機測血壓的應用，我們由此也看到了曙光，并加大了投入和研發力度。

“全生命周期”差異化產品 營銷推崇O2O模式/

NBD：營銷的成功和產品定位緊密相關，公司對醫用可穿戴設備未來的定位有何規劃？

燕金元：我們目前期待生產出覆蓋從小孩一直到老年人的差異化產品，因為不同年齡段的人群需求不同，老年人比較關注心臟病預防，40多歲的人群關注呼吸綜合癥監控。他們關注的問題都是常見病，如果一個產品能評估老年人的心臟狀況和中年人的呼吸睡眠狀況，客戶就可有針對性地進行預防和相應治療，起到保護健康、延長壽命的作用。

整體而言，在醫用可穿戴設備領域，可挖掘的內容很多，我們稱之為“全生命周期關懷”，從一個人還沒有出生開始，就可能已經和一些可穿戴設備建立了關聯。只要兼具實用性和便利性，就有人愿意支付費用去得到這樣的產品和服務。

NBD：公司已研發出哪些醫用可穿戴設備？未來怎樣解決客戶粘性問題？

燕金元：我們目前研發出了一個測血壓的APP，可顯示測完之后的具體數值，同時還提供趨勢圖。我們也將提供一些后臺服務，比如告訴客戶如何測血壓，什么是正常和不正常的數值。

我們會匯總整個家庭成員的身體健康狀況，只要客戶有相應的密碼就可查閱。把服務全部關聯到產品中，這是一個系統工程，也必須做好系統工程才可能成功。

我們生產醫用可穿戴設備，不只是為滿足投資者喜好，如果股價漲了但利潤卻不夠，那股價就是白漲。我們想要的是實實在在的盈利。

NBD：小米是近兩年異軍突起的一家公司，您覺得小米的經營對寶萊特有何啟示？

燕金元：我們在進行相關產品推廣時，肯定會與網絡營銷公司、大數據公司進行合作。按照我們的理解，小米的成功不僅是技術成功，也是營銷模式的成功，小米幾乎純粹是靠網絡營銷和概念營銷，但這一模式超過了不少傳統手機制造商，這些制造商有資金也有技術，但都沒賣過小米，所以小米的營銷模式值得我們深入研究。

寶萊特的產品推廣不能走傳統的鋪貨和人海戰術模式，一定也是走網絡營銷模式。但我想，不論是可穿戴式產品還是其他健康產品，寶萊特希望走出一種O2O（線上到線下）模式：線下要有體驗，但不進行具體的銷售，讓客戶切身體會到產品的實用性和便利性，一用就覺得這個公司很好、公司的產品很好，以這樣的模式把產品推廣出去，但最后的成交、訂貨都在線上。

醫用可穿戴設備和傳統醫療儀器不一樣，醫院的醫療儀器，推出一個產品要使用5～10年。因為研發、注冊、臨床時間都需要2～3年，因此如果產品生命周期不長，那就意味著虧損。所以不少大公司產品都是10年不變。然而，向家庭推出的產品就必須更新換代較快，可能一年就有一款新產品推出。

此外，醫用可穿戴設備與醫院產品的銷售也不一樣。一款好的醫用可穿戴產品面對的就是家庭消費者，只要覺得體驗夠好，那么很快就可以在網上成交。但賣給醫院的產品周期很長，產品出來之后，先介紹給醫院主任，然后進行對比，最后由院方批準等待預算下撥，在很順利的情況下也需要半年時間才能賣出一臺設備，因此幾個月沒有銷量都是正常的事情。

小米手機就不同了，讓消費者等一個月之后，一天就能賣掉10萬臺，這就是民用產品的特點，只要產品好，一開賣就有人迅速購買甚至搶購一空。我們要跟隨上述變化，因為無線互聯和網絡已在改變人們的生活，也肯定會對相關產業產生巨大影響，我們要主動求變，變中尋機。

血透耗材布局點將再增3個并購公司產品供不應求/

NBD：寶萊特近兩年在血液凈化領域不斷投入，那么公司為何選擇這一行業作為未來主業之一？

燕金元：我們原來主要生產醫療監護儀，好處是需求穩定，但劣勢就是實現二次銷售很困難，因為這一設備不需要耗材。所以，我們一直試圖生產耗材類產品，因此看中了生化檢驗領域，因為這一領域耗材需求量很大。

實際上在上市之前我們就選擇了血液凈化領域。這類產品機器設備技術很復雜，使用環境很惡劣，透析液、透析粉都是強堿，要用強酸消毒殺菌，而且要用熱水沖洗才能為第二個病人做透析。國內很多大公司都沒有生產血透產品，這就導致相關產品95％都是進口的，整個市場幾乎全被國外產品占領。

這個行業對我們的不利之處就是技術要求很高，有利之處就是國內強有力的競爭對手不多，因此我們有機會變成行業第一。我們現在處于行業前三的水平，只要稍微一發力，一到兩年時間我們就可能成為第一。

我之前提到了，血透領域需要耗材，且所需耗材量很大，一臺機器一年所耗材料金額可達10萬元左右，我們一臺機器也才賣10萬元。換言之，如果客戶一臺機器使用5年，這個機器銷售之后又能產生5倍以上的二次銷售，所以我們堅定選擇了血透領域進行開發。

NBD：寶萊特對公司未來有什么戰略布局？

燕金元：從戰略布局來看，設備肯定我們自己進行生產，耗材方面我們現在已收購了2家公司。按照我們的布局，因為運輸成本很高，因此希望在全國能布局5個點，現在只有2個，所以對于未來耗材公司的布局，不是自建就是收購。

NBD：在第三屆中國上市公司領袖峰會上，其中一個論壇就主要探討上市公司的并購重組，到時候希望能聽到你有關寶萊特未來并購更多的信息。

燕金元：我很樂意同優秀的企業家們分享自己的一些心得。

我們收購的兩家耗材公司對寶萊特的貢獻也在逐漸增大。這兩家公司都是24小時加班，不停生產。這不是說我們多么有本事，而是行業需求本來就很旺盛，所以我們在加緊布局。

NBD：并購過程中最怕出現的問題就是“1+1<2”，這一點如何處理？

燕金元：我們的并購思路很清晰，因此搜尋目標公司的范圍也很明確，就是集中于血液凈化耗材生產領域。這一領域國內一共只有20個廠，我就去過18家。

對于并購血液透析耗材公司，我們在管理上也有信心，因為這些公司在生產經營方面同質化較強。比如我們去年6月并購了一家天津耗材公司，就派人到那里去做了1年的管理，今年又把這個人調到新并購的遼寧公司去，然后再派一個人到天津去進行管理。我們目前收購的兩家耗材公司都在盈利。

等我們整個產業鏈布局完畢，或將建立一個控股公司去統一全國市場。因為所有的耗材都可以向一家醫院銷售，只要拿下一家醫院的訂單，那么所有公司都可以向這家醫院供貨。目前我們擔心的不是營銷上，因為現在已是加班加點生產，營銷做得再多，生產不出來也沒用。我們現在比較急的是加快并購或自建血液凈化耗材企業的步伐，我們這一兩年在這方面的投入都比較大。

NBD：如果有更多的人試圖進入血液透析市場，那么產品或將不再供不應求，公司如何保持自己的競爭優勢？

燕金元：我們具有自己的獨特模式?，F在運輸成本在產品成本中占比為20%，為什么我們要布局5家以上的公司？這和生產鋼筋水泥是一個道理，未來布局完成以后，可以降低成本、提高產量，從而提升利潤空間。同時供應量上去了，也就有了降價空間?，F在我們還不需要搶別人的市場，如果到了出現行業“天花板”時就需搶市場了，但我們布局完成后，就有足夠的資源和產能，可以控制成本、實現就近供應。現在很多小廠都在生產血液透析耗材，他們很難復制我們的優勢。

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