超50家上市房企批量轉型 瘦身、分拆、跨界，“腦洞”還能開多大？

每經編輯 每經記者 楊羚強    

◎每經記者 楊羚強

2015年已經過半，樓市也在跌宕起伏中展現出了眾生百態，從互聯網+，到+保險、+金融、+醫療，再到布局大消費、大金融，房企正將觸角伸向各行各業，甚至拋棄房地產主業。但是我們發現，部分主流房企仍然是基于創造價值這一出發點，進行多路徑轉型，“去地產化”并非唯一出路。本期《房產周刊》以“轉型創造價值”為主題，探討各主流房企轉型、試錯的方向及可行性，以展現房企轉型熱背后的冷現實。

江蘇一家原本每年利潤只有一兩百萬的物業管理公司，近兩年做起了代客養花生意，利潤迅速擴大四五倍。通過這一不起眼的業務，該公司掌握了海量的客戶數據，下一步準備利用這些數據，聯絡三甲醫院發展社區醫療服務。他們還希望借助強大的苗圃培育能力進入更多小區，并在形成一定規模后，打造一個面向社區的電商平臺。

這家物管企業的故事，是房企轉型大潮中的一個縮影。截至目前，宣布轉型的上市房企已超過50家。

在轉型方式上，各家房企也是“腦洞大開”，瘦身、分拆、跨界各顯神通。萬達公布的數據顯示，目前萬達百貨累計開店86家，而去年底則為99家，半年時間門店數減少了13家，但收入同比增長了17%；今年上半年，碧桂園、中海等房企先后宣布，計劃分拆旗下業務獨立上市，碧桂園籌劃分拆酒店業務，中海地產宣布將物業管理業務分拆上市；而外界更關心的是房企跨界轉型，如恒大地產擴張礦泉水、糧油等領域，萬達先后將目光投向馬德里競技足球俱樂部、同程旅游等企業，綠地集團則參股了上海市農商行、東方證券等。

體內轉型深耕房地產主業

公眾對房企轉型的理解，通常只停留在他們向房地產以外的領域跨界。殊不知，房企的轉型遠非那么簡單。

克而瑞的研究報告稱，房企的轉型路徑，有開發模式、產品戰略、營銷戰略、管理戰略、業務戰略等五個方向。

面對越來越復雜的市場環境，不少房企都由原來“單兵作戰”的開發模式轉為合作開發。上半年，碧桂園與中國中鐵、萬科與萬達等都進行了業務合作，被認為是強強合作的典型案例。

除了在項目開發上更多使用合作方式外，轉向區域綜合開發也是方向之一。區域綜合開發，一般是指房企根據城市的總體建設規劃，配建區域內的基礎設施和公共設施項目，涉及到房屋、道路、管網建設等多個方面。向區域綜合開發轉型能夠提升企業土地獲取能力，并能夠把握先機提前在區域布局。同時，因為區域綜合開發涉及范圍廣，無疑為企業提供了新的利潤增長空間，促進房企多元盈利。此外還能夠加深與政府的合作，為企業后續發展提供積累。

綠地的地鐵投資便是其中的典型。通過投資地鐵，綠地可以借助軌道交通獲得更多優質地塊，并且參與到城市的基礎設施建設領域。但是，這種方式對房企的資金實力要求比較高。類似地鐵、高速公路等基礎設施，需要房企在前期投入大量資金，且資金回收期較長。

此外，開發商還可通過由重資產轉向輕資產等方式，實現開發模式的轉型。

但相比開發模式的轉型，房企在產品轉型方面做得更多。比如，從大盤開發轉向小型化。此前，以大盤開發而聞名的碧桂園，目前已開始轉向小型化開發。碧桂園今年4月獲得的上海市嘉定區徐行鎮地塊，土地總面積僅6.24萬平方米。

克而瑞因此判斷，碧桂園的產品正在向小型化轉變。碧桂園方面也在今年6月的一次座談上表示，一線城市的產品確實不會再像過去那樣走大盤策略。

此外，戶型的調整也是今年開發商轉型的一個趨勢。以原來擅長開發豪宅產品的綠城為例，今年新入市的桃李春風、江南里、楊柳郡、留香園、桃源小鎮五大項目中，楊柳郡主推40平方米、70平方米公寓，桃李春風則是僅83平方米的小戶型。

在營銷方面，開發商大量選擇通過大數據采集，找出購房人群、分析客戶需求、實現廣告投放、完成精準定價和銷售。以中海地產的大數據營銷體系為例，在深圳中海九號公館及濟南中海華山瓏城項目的營銷中，不論是拓客、蓄客、開盤都利用大數據進行客戶鑒別，每個環節都有很高的客戶轉化率。

跨界轉型叫好難叫座

相比開發商上述內生式的轉型方式，業界更關注的是房企在地產業務之外，大量開展的其他業務，比如物業管理、社區O2O、家裝、金融、健康養老、能源、農業、文化娛樂等，可謂層出不窮。

克而瑞研究認為，從行業轉型方向看，這些業務多數是未來的發展趨勢，或是企業結合自身優勢拓展的外圍產業，與主業其實是相輔相成的。

事實上，房地產行業的多年發展，已經衍生出了一條龐大的上下游產業鏈，但在很長一段時間里，開發商對這塊蛋糕并不感興趣。若非移動互聯網技術的快速發展，社區O2O可能也不會迅速走紅？

社區O2O爆發力大，但前期投入高，企業難以找到有效的盈利模式；至于家裝行業，市場大，但利潤低，而且和房地產周期息息相關；社區醫療也是投入大，而且品質醫療服務引進難；社區金融服務多為小額理財，規模大，但是難聚攏。

根據《每日經濟新聞》記者調查，每家開發商都有自己的業務轉型方向，但都表現得極為謹慎?，F階段，大部分都是將轉型業務視為“試驗田”，并未急于推進。一家房企的品牌經理告訴記者，目前企業在這方面的動作很大，有些項目看上去已有成果，但在對外介紹時卻極為低調，因為感覺其中尚存在非常多的不確定性。

房企之所以對轉型如此敬畏，和很多房企上一輪轉型失敗有關。2010~2013年，就有一部分企業嘗試過轉型，其中不少“主業+房地產”型企業如酒鬼酒、重慶路橋、國棟建設、廣匯股份等逐步剝離了房地產業務。另有一部分“房地產+X”企業如華僑城、萬通地產、世茂股份、冠城大通等，向地產產業鏈相關領域或金融、礦業等轉型。

但轉型結果并不樂觀，旅游地產、養老地產至今仍處于探索階段，具有較強盈利能力、可復制性強的代表性項目非常少；在對行業了解不夠、缺乏專業管理團隊、下游市場不景氣、環保升級和對海外并購風險估計不足等前提下盲目轉型，導致大部分涉礦房企的礦產業務至今也難以貢獻利潤；保障房業務雖然一定程度上對沖了政策風險，但回款壓力一直難以回避；相對來說，轉型金融業的企業通過股權投資，還是獲得了不錯的投資收益。

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公司樣本①

碧桂園物業圖謀百億收入 城市布局“先天不足”急需彌補

◎每經記者 區家彥

今年60歲的碧桂園董事局主席楊國強年初拜會小米雷軍之行，促使他為碧桂園這艘20多歲的戰船設定了一個新的目標：擁抱互聯網，掘金社區服務。

自從彩生活分拆在港上市，并獲得投資者追捧后，物業服務成為大型房企眼中的香餑餑。萬科與中海地產已經在籌劃物業板塊分拆上市。坐擁200萬業主的碧桂園于2013年12月發布報告稱，未來5年碧桂園物業服務經營收入目標是100億元。《每日經濟新聞》記者了解到，碧桂園也在考慮將物業板塊分拆上市。

對于目前物業管理收入不足10億元的碧桂園而言，實現百億目標的路徑有哪些？又該如何克服二三線城市人口密度不足等先天性障礙？

掘金社區服務

2014年報顯示，碧桂園物業管理業務覆蓋205個項目，管理面積約為7149萬平方米，服務的業主數量達到35.4萬戶。盡管公司的物業管理面積低于彩生活的2億平方米，也不如萬科物業所管理的1.03億平方米，但高于中海地產的4550萬平方米。論管理規模，其在業內位居前列。然而，碧桂園的物業管理收入僅為9.64億元，營收規模是萬科物業的1/2，也低于中海物業，離實現百億收入目標還非常遙遠。

在碧桂園物業服務有限公司總經理李長江的設想里，物業管理70%的利潤應該來源于物業費以外的服務，如何發展社區服務是關鍵。

為此，碧桂園在今年初確立以社區為核心，打造全生命產業鏈的資源整合平臺，即整合資源提供業主所需要的各類服務，滿足業主各個生命階段的主導需求。

什么是各生命階段的主導需求？李長江對《每日經濟新聞》記者解釋稱，人在不同的年齡階段，會基于當下情況，產生一些主要需求，比如年輕時的旅游留學、中年時的理財投資、老年時的養老醫療等。

碧桂園相關負責人對記者表示，目前公司已經整合內外部資源，為社區業主提供房屋代管維修、家政衛生、養老醫療、在線訂餐、網上購物、生鮮配送、洗衣洗車、房屋租售、車位銷售等服務，未來還會有旅游留學、保險理財、牛奶特供、居家健康、生活照料、居家代辦、臨終關懷等系列服務。

據上述人士介紹，自去年以來，碧桂園物業致力于研究、開發O2O業務平臺，實現線下業務向線上引流。

今年4月，碧桂園“e當家”APP已經在順德碧桂園小區上線，這款手機軟件涵蓋物業服務和社區商業等功能，成為碧桂園在社區O2O領域的首次探索。

按照李長江的設想，未來3年，O2O平臺業務將實現經營收入超億元。

對外輸出物業服務，是碧桂園物業實現百億收入的另一條路徑。

繼萬科物業高調宣稱對外輸出“睿服務”之后，記者了解到，碧桂園物業服務有限公司在今年成立了市場拓展部，負責碧桂園物業的項目外接工作。碧桂園物業目前在順德市與部分非碧桂園項目正在進行合作洽談，物業服務輸出有望在今年內實現。

項目集中于二三線城市

碧桂園在社區領域的野心毋容置疑，但要在廣闊的物業服務市場分一杯羹并非易事。

一位房企高管向《每日經濟新聞》記者表示，由于碧桂園的項目集中在二三線城市，且離市中心較遠，人口密度較低且常住率不高，這給公司從物業服務獲取收益帶來較大障礙。

2014年萬科物業每平方米物業管理收入為19.3元，主要布局在一二線城市的中海地產，每平方米物業管理收入高達35元。與之相對，碧桂園去年每平方米物業管理收入僅為13.5元。

碧桂園聯席總裁吳建斌在3月初的業績會上曾表示，碧桂園正在打造社區經濟，如果社區文化、社區理財、社區保險等能相繼落地，社區會做得更好。

“一線城市的社區業主消費力更強、對O2O等新型消費模式接受度也更高，進軍一線城市不僅有助于擴大碧桂園的社區版圖，未來物業公司還可以借此向更多一線城市的非碧桂園項目輸出物業服務。”上述房企高管對《每日經濟新聞》記者說。

據了解，今年4月成為碧桂園第二大股東的中國平安，最看重的就是前者的社區資源，目前中國平安正在力推其社區金融業務。

但是至今，雙方在社區領域尚未有實質性的合作。

朱一鳴認為，在拓展養老服務方面，平安手中掌握了一批老年客戶，或提前計劃養老的客戶，雙方能夠在原有經驗的基礎上探索適合的社區養老服務模式。此外，平安擁有豐富的保險理財產品資源，如果能在碧桂園龐大的業主群體中獲得滲透銷售，雙方都能從中獲利。

近日，一款名為“鳳凰寶”的理財產品在碧桂園的物業服務中心悄然上線。這款理財產品投資門檻低至1000元，卻提供高達9%的回報率，它的銷售對象只限于碧桂園的員工與業主。

克而瑞地產研究中心指出，“鳳凰寶”的操作模式，實質上是旗下項目公司先借款，債權方再通過互聯網平臺將債權的收益權拆分轉讓，包裝成理財產品出售。這一模式并非碧桂園首創，在一些小型房企對單個項目的融資中比較常見。

克而瑞稱，“鳳凰寶”用于發布的APP平臺“安信俱富”只是深圳一家小金融機構，作擔保的也是一家名不見經傳的投資管理公司，這不免令人擔憂資金安全問題。

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公司樣本②

方興三抱互聯網社區智能化仍需時日

◎每經記者 王杰

“黃金十年”飛逝而去，房地產行業天花板觸手可及。隨著“互聯網+”之風呼呼灌入，房企擁抱互聯網已蔚然成風。

京派開發企業方興地產擁抱互聯網尤為積極。從“雙11光盤節”到“上帝淘金季”活動，再到聯手騰訊發布“智慧家”戰略，方興的“網事”玩得不亦樂乎。

從營銷端到智能社區

方興的“網事情緣”要追溯到去年11月，當時，方興與新浪樂居合作推出“雙11光盤節”，據方興方面提供的數據，活動當天實現了42.68億元銷售成績，僅北京四個項目在“雙11”當天就貢獻了5.77億元。

今年3月，方興多項目與淘寶、支付寶等阿里系產品合作，發起“上帝淘金季”活動。

5月20日，方興又聯手騰訊發布“智慧家”戰略，觸及產品端和服務端的互聯網結合，推出“2+X”，即“硬實力+軟實力+云服務”，創立“智能社區”產品，并將在北京亦莊區域的一個未開發地塊上試點。

方興地產相關人士對《每日經濟新聞》記者表示，方興與互聯網的三次擁抱，主要差異在于“房地產+互聯網”的三個不同結合點，這也體現了方興對互聯網發展與合作的思考不斷演進。

智能社區兩大瓶頸

按照方興的理解，社區消費就是要發展社區商業，按照便民、利民的原則，整合社區服務資源，向居民提供購物、餐飲、洗衣、維修、理發、寄存、快遞、家政、養老等綜合服務。區別于大型的城市商業綜合體，社區消費是從差異化的角度出發，并打通線上線下。

方興地產相關人士表示，方興開發了“金茂薈”APP，并在北京項目上推廣，通過這個移動服務平臺，業主能夠查詢到社區周邊的商戶信息，同時方興也專門為業主提供社區周邊商戶的優惠券。社區消費市場的開拓，有助于方興更好地了解客戶需求、打通智慧住區與社區消費的結合。

新城控股高級副總裁歐陽捷表示，社區居民基數很大，潛在的價值超過想像。不僅方興看到了智慧社區這塊市場，幾乎所有開發企業都看到了，但是如何運作，目前仍然有瓶頸。開發企業把視角瞄準智能家居，但智能家居遇到了兩個大問題：一是智能家居是否需要付費？按照互聯網思維，應該免費，但開發商的盈利點在哪兒？如果是付費原則，智能家居的使用空間就沒有想象中那么大；二是安全隱患，通常業主是在手機上操作智能家居，如果有人掌握了住戶的手機信息，就會涉及信息安全問題。

整合供應商仍需時間

方興地產方面表示，與騰訊聯手推出的“智慧家”戰略，實際上是互聯網與房地產深度結合的開始，通過這次合作，方興得以把視野擴大到整個社區和整個設計建造流程中。

方興地產相關人士表示，方興通過對居住環境信息的實時收集和分析優化，以云端互聯為物聯平臺，以智慧環境檢測和控制為策略，結合智慧單元式溫濕度系統的硬件部署，為住戶打造可定制的綠色、健康、智慧、便捷、節能的居住體驗。這是方興對于“互聯網+”時代背景下打造“智慧住區”的構想。

按上述說法，方興以智慧工程為切入點，進一步輻射到方興現有的綠色科技控制系統，這也是業內首例。據了解，方興與合作單位已經組建了專業事業群進行整套方案的規劃。

歐陽捷分析稱，“互聯網+社區”的出現，確實會帶來更多基于“懶人經濟”的增值，“但房地產行業能不能通過一家企業，帶來這種行業的轉變？現在看來，仍然非常困難。因為要跟上下游的工程配套起來，而要將這些供應商整合起來，還需要相當長的時間。”

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公司樣本③

普惠金融公司呱呱墜地中天城投重構“大金融”體系

◎每經記者 杜冉樂

7月29日，資本金20億元的中天城投（貴州）普惠金融服務有限公司在貴陽工商注冊成立，這意味著中天城投在創新金融上邁出了重要一步。

作為貴州省的首家上市公司，中天城投（000540，SZ）在戰略轉型“大金融、大健康和小地產”的路上，特別是在布局大金融上引人注目。

多年來，中天城投的崛起得益于貴陽的“大盤模式”，如今隨著當地去大盤化和高鐵經濟效應顯露，它搖身而成推動貴陽城市升級的主力軍，創造出新的價值。

推出轉型新戰略

去年，超級大盤頻出且被媒體妖魔化成“鬼城”的貴陽樓市，讓當地的“去大盤化”新政開始推行；在“去大盤化”這一趨勢中，中天城投占了上風。

去年8月，中天城投披露公司2014年半年報稱，在去大盤化作用下，當年上半年貴陽市除三縣一市外，住宅成交均價5285元/平方米，同比上漲7.6%；被稱為溫泉旅游城的中天城投“未來方舟”項目，因其綠色生態定位而獲得消費者認同，成交均價較年初上漲幅度逾10%。

有貴陽地產圈內人士向《每日經濟新聞》記者表示，“未來方舟”項目可以說得上是中天城投此次啟動房地產戰略轉型的關鍵項目。

上述半年報中，中天城投認為，公司現有的項目和土地儲備可保持未來幾年穩定的收入和收益；房地產仍是主營業務，且應依托貴州貴陽得天獨厚的環境、生態、氣候等優勢，以養老地產為紐帶，在貴州貴陽規劃、投資、建設和運營大健康產業。

不過，中天城投正將力氣使在了一塊新的領域。作為貴州城市投資建設的一支勁旅，中天城投瞄準貴州“引金入黔”戰略及貴陽強力推進互聯網金融、智慧城市、大數據等地方鼓勵政策涉及領域。

今年初，中天城投將新戰略確定為“大金融、大健康與小地產”，簡稱為“兩大一小”戰略；其中，“小地產”將重點發展個性化的特色項目。

構建大金融業務體系

從早些年入股貴陽銀行，到參股貴州銀行，整個貴州地區兩大城商行已被中天城投納入麾下。在大金融戰略上，中天城投無疑走到了地產股的前列。

日前，中天城投旗下的貴陽金控成功控股“招商貸”，成為第一家上市公司與互聯網金融的并購案例。

當前，中天城投正往普惠金融、體育金融、融資擔保等金融業務上尋求突破口，甚至將觸角伸向香港，欲搭建更大資本平臺。

中天城投將2015年作為“大金融”戰略的起步之年，以貴陽金控為基礎，在傳統金融經營資質和牌照上爭取突破，計劃在創新金融上取得經營資質和牌照等。《每日經濟新聞》記者注意到，7月28日，中天城投面向全球廣發“英雄帖”，高薪招募地產、金融精英人才，其中金融精英招募計劃涉及金融業務總經理、融資擔保業務總經理、小貸業務總經理、金融業務首席合規官、金融業務首席風險官，其中金融業務總經理年薪最高300萬元，其他高管年薪最高為200萬元。

“英雄帖”發出次日，中天城投（貴州）普惠金融服務有限公司就在貴陽工商注冊成立了，資本金20億元。中天城投進一步明確了，將全資子公司貴陽金控與普惠金融共同作為大金融業務拓展主體，前者將積極獲取金融機構牌照資源，后者主攻創新金融業務。

國信證券房地產分析師區瑞明指出，去年以來，中天城投通過定增引入戰略投資者，拉開了轉型互聯網金融的大幕，轉型的過程可謂是：逢天時、占地利、得人和，互聯網金融“血統”愈發濃稠。

未注冊“大健康”公司

貴陽一直以氣候宜于養生、“爽爽的”為豪，中天城投的“大健康”布局，主做的就是氣候生意；但步子似乎有些遲緩，從此次全球精英計劃中，沒有“大健康”業務精英招募指標便可見一斑。

除了“大金融”，中天城投方面表示，2015年是公司布局大健康產業的起步之年，也是研究、學習、試點實踐的關鍵年；公司計劃推進第一個生態養老地產項目的基礎條件落地及示范區域的開發和展示。按其構思，將構建養老地產經營與運行必須配套的各類養老服務要素體系，進而推廣至大健康生態產業鏈的上下游領域。

此前，中天城投股東會審議通過了擬成立10億元資本金的大健康產業投資控股有限公司，與“貴陽金控”模式類似，這個公司可能成為大健康戰略的運作平臺。

貴陽一位地產資深人士表示，貴州本土就有一些很不錯的醫藥、醫療企業，不排除中天城投采取強強聯手或項目并購。

不過，截至目前，《每日經濟新聞》記者查詢貴州網上工商系統，仍未查到大健康產業投資控股有限公司的注冊信息，首個養老地產項目選址情況也杳無音信。截至發稿，中天城投一直沒有回復記者發去的采訪提綱。

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公司樣本④

綠地“海淘”：玩的是消費 想的還是地產

◎每經實習記者 吳若凡

綠地，這家規模最大的房地產企業，在面對經濟“新常態”時，也開始了新的產業布局。它的思路是，加速推進做強“一個”主業、推進“三大”戰略，即持續做強房地產主業，加快發展“大基建、大金融、大消費”等三個重點領域?！睹咳战洕侣劇酚浾吡私獾?，綠地的未來布局似乎更多是做一個大平臺，為會員提供全面的服務解決方案，以會員體系串聯起各產業鏈。

首家進口商超落地

談到大消費業務時，綠地重點提到了發展進口商品直銷、酒店、旅游等產業，首先落地的就是超市實體店G-Super。

綠地商業集團有限公司負責人向《每日經濟新聞》記者介紹，剛剛起步的G-super全球直銷中心，上海共開了三家店，南京還有一家。

綠地開實體店頗有優勢。首先是租金低，目前四家店都是綠地自有物業；其次是物流。上述負責人表示，綠地集團跟東航自2013年就簽署了戰略協議，目前已在多維度多領域合作，“智利的車厘子，當天采摘，第二天就能上架，最大限度保證了水果的新鮮度；未來直采規模做大之后，我們的食材是最新鮮的。”綠地還和上海外高橋的“跨境通”（一個跨境電商平臺）有合作。

綠地方面稱，未來全球的消費都會改變，比如全球各地四季不同，一年四季都可以吃到“時令水果”；只要符合中國的檢驗檢疫標準，加上自貿區關稅放開，未來能夠達到90%以上都是進口商品。在G-Super，眼下賣得比較好的主要是新鮮水果和牛羊肉，有些商品往往上柜沒多久就售罄。

沒有消費行業經驗的綠地是如何挑選供應商的？綠地商業集團上述負責人表示，剛開始是主動尋找供應商，首先考慮商品的品質，再考慮價格；當季的商品如果你愿意給我比較低的價格，我就愿意跟你共擔一些風險。在這個過程中，綠地逐步培育起自己的供應商體系。

走進G-super時，記者正遇上一次互動體驗式活動，一些年輕的母親帶著放暑假的孩子，在這里學習烘焙，讓孩子們也邊學邊玩。事實上，G-super正嘗試植入這一類活動，提升顧客體驗，增加顧客粘性。在此基礎上，綠地還創出了所謂G-cooking、G-children等模式，應用到超市中來。

很明顯，綠地看到了中國消費結構升級這一趨勢，關注與中等收入人群的生活方式息息相關的成長性較好、市場規模較大、盈利能力較強的中高端消費業態。

但有業內人士認為，綠地常年走的就是政策路線，可復制性不強。進口商品需求的確增加了，“這年頭不管是國產還是進口的，都被電商嗆死了——萬達百貨就關了30幾家店。”

上述業內人士同時表示，綠地進入傳統零售，“做十幾億是沒有問題的，但對于綠地這樣千億規模的房企來說意義不大。”相比之下，萬達的轉型更為徹底，從這次萬達關閉多家商場的舉措就能看出王健林壯士斷腕的決心，通過更多休閑體驗模式吸引客流才是未來的主流。

零售只是產業鏈一環

不過，“我們并不是傳統意義上的零售概念，我們既著眼于精品超市，同時還會謹慎地進行線上摸索，我們愿意試錯、愿意變革。”綠地商業集團上述負責人對《每日經濟新聞》記者表示，現階段會先從時下比較流行的微商做起，主要是微商不用過多的投入，還便于切入O2O。“要想真正將零售和地產結合在一起，只有把超市做到極致，客戶的粘性、客單價、人流量是最重要的指標。”綠地商業集團上述負責人說。

綠地最想做的是大平臺，迎合現代人愛玩的心理，進而增加用戶粘性；“住你的房子，買你的車子，住你的酒店，參加你的旅行團”，對于綠地來說，以后要抓住的就是這種客戶。

綠地已經在上述所有領域有所布局，最后都會通過他的會員體系將用戶的消費行為串聯起來。在綠地4S店買了汽車的客戶，自動成為綠地的會員，這一身份可以換取一系列綜合性的服務，比如買了房可獲得積分，積分拿來換G-super的進口水果，或者免費入住綠地的酒店。

說到底，零售是對綠地整個產業鏈的補充，也需要其他模塊的支撐。業內人士表示，會員積分制要給出讓消費者滿意的折扣力度才會有足夠吸引力。綠地營銷成本大概占總成本10%左右，要讓消費者獲得這個讓利，對企業是一個考驗。另一個問題是，部門之間該如何協調？