顏建國離任之后 龍湖物業這兩個舉動透露出吳亞軍意圖

每經編輯 龐靜濤    

每經記者 龐靜濤

中海地產紛紛擾擾的人事變動尚未落幕，12月2日，龍湖地產內部郵件宣布顏建國因個人事務離開，并同時宣布，龍湖成都公司總經理王光建升任集團副總裁，龍湖物業董事長。

同樣是12月2日，龍湖物業達成市場化拓展以來的最大一單，與陽光壹佰物業達成管理輸出及專業服務達成一致，涉及全國22個項目，930萬平方米園區面積。

地方大員掌管物業

或許對物業的偏見由來已久，對于王光建的職位變動，外界甚至傳出“明升暗降”的猜測，但郵件的另一部分內容作了解疑答惑。龍湖集團運營部、研發部、信息與流程部、物業管理部、造價采購部均需向王光建匯報工作。其實王光建接下了顏建國的擔子。

縱觀近3年龍湖地產年報，2013年、2014年、2015年龍湖提供物業管理服務所產生的收入分別為6.52億元、8.26億元、10.15億元，分別占龍湖地產總收入的1.57%、1.62%、2.14%。值得關注的是，2015年，龍湖營收下降7%的情況下，龍湖物業營收反而上漲近23%。

即便如此，吳亞軍依然堅持，“我不認為物業公司現有的模式未來會是一個非常賺錢的模式，我覺得它的問題還是蠻多的。” 

在物業資本化的熱潮之下，花樣年、綠城物業等物業公司紛紛上市跑馬圈地，吳亞軍依然堅持，“不參與物業分拆上市”。

對于其中原因，今年5月底舉行的2015年股東大會上，吳亞軍給出了解釋，按照物業公司目前的模式，人工成本占到了75%，并且每年的人工都在上漲，但物業費的收入卻具有非常大的剛性，很多項目7、8年物業費都漲不了一成。

對于龍湖物業的盈利，其歸結為，龍湖物業的費率高，如果費率低了，物業也肯定賺不了錢。基于此，吳亞軍認為，物業公司按照既定的模式往前擴張是危險的。

盡管“不看好”，但吳亞軍依然提出，物業公司必須要通過變革來實現成本的降低，并透露龍湖在抓這個變革。

據《每日經濟新聞》記者了解，今年5月龍湖物業已經開啟了物業市場化拓展進程，并于7月與北京雁棲半島簽署合作協議，獲得第一個入場項目。

至此，龍湖物業拓展的背后，隱藏的一出大戲，一股沉寂后擴張的欲望，逐步顯露。擴張中的龍湖物業何談邊緣，王光建的入職何談“明升暗降”？

吳亞軍的物業生意如何破局

在物業被資本瞄上之前，吳亞軍已在悄然布局線上社區服務平臺，“變革”喊出之后，龍湖物業才不至于臨時抱佛腳，而是有條不紊地開展效率的提高，實現物業生意的破局。

今年11月29日開始的首屆物業管理產業博覽會上，龍湖物業向外界展示了“變革”的成果——科技物業四大解決方案。

四大科技利器包括：全國聯網可視監控的“FM&RBA設施設備管理系統”、24小時不間斷服務業主的“集成指揮中心”、風險預判綜合數據對比的“BI分析大屏幕”、讓工作更高效，業主更便捷使用的“員工&業主APP”。

龍湖物業展示的一組數據顯示，其在82/132個項目中，鋪設25344個傳感器，總計投入517萬元，單平方成本0.243元，而節省的人工成本和設備運維費用為328萬元，單平方節約0.155元，意味著一年之后約收回成本，且提高了管控效率。

其實，在今年9月之前，龍湖物業升級轉型的思路已經成型。在龍湖物業服務集團總經理王建輝的分享中，轉型總共分三步。

為外界廣為所知的龍湖科技物業四大利器是龍湖物業轉型升級的第二階段，首個階段為“提高勞動效率”，龍湖認為自己已經完成。

所謂提高勞動效率即，機械替代人工和低耗代替高耗。其中，機械代替人工的典型包括，電子圍欄代替人工巡邏；減少人工清潔，用以駕駛式掃地機、塵推車來替代。

第三階段為“提高運營效率”，通過集中管控中心、共享服務中心、流程再造、組織扁平化等方式著重提升組織相關的運營效率。龍湖自認處于第二和第三階段之間。

此外，為提升管控效率，龍湖物業還將著手研究車聯網，研究項目停車聯網、車牌識別；業主APP，研究APP鎖車、來訪車輛預約、代客繳停車費等；物聯網，研究老人小孩 看護、園區畫面分享、家電狀態監控；系統自動派單；個人激勵機制等方面。

“變革”之前，吳亞軍對物業真的看輕過嗎？答案或許是否定的。2014年，一家名為北京千丁互聯科技有限公司的企業成立，專注線上社區服務平臺，層層的股權穿透之后，這家公司指向了吳亞軍，這是一家吳亞軍100%持股的公司。

不僅如此，包括數名高管在內的大批前龍湖職員就職其中，顏建國之前的龍湖物業董事長周洪斌就是其中一員。在首屆物業管理產業博覽會上，千丁互聯和龍湖物業聯合參展，共同展示社區商業服務模式。

吳亞軍正在用自己培育出來的互聯網平臺千丁互聯試圖聚攏商家服務和社區物業，為龍湖物業的業主們提供精準、個性的服務。