專訪綠城管理李軍：凈利潤25%的房地產代建 綠城為何能占下45%的份額？

每經編輯 吳若凡    

每經記者 吳若凡

進入白銀時代，意味著房地產行業投資下滑、庫存高企、利潤收窄、區域分化加劇等現象愈發顯著，輕資產模式的出現為行業帶來一種通過小投入、小風險獲取高杠桿和高回報的途徑，日漸被更多房地產企業所青睞。

伴隨投資與開發分離、開發與運營分離、一級土地運營與二級開發的分離趨勢，代建模式成為備受房企青睞的一種較成熟的輕資產模式，目前綠城、中海、濱江等傳統企業均已專門投入成立代建團隊，有些甚至轉型成為代建企業。

3月16日，中國指數研究院發布的《中國房地產代建行業發展藍皮書》中，數據顯示，2010-2016年全國19家代表企業代建項目的累計合約總建面已高達11153萬平方米。而其中綠城管理累計合約總建面達5068萬平方米，市場份額占比45.4%，無疑已成為代建業務集中度較高的代表企業。

那么站在這個位置，綠城如何看待中國的房地產代建行業的現狀和前景？綠城的代建模式到底是怎樣？《每日經濟新聞》專訪了代建行業代表性人物——綠城管理集團總經理李軍給予深入解讀。

房地產代建凈利潤增至24.9%

房地產代建作為近年行業新興的發展模式之一，目前仍主要分布在三四線城市，“藍皮書”數據顯示，2016年上述區域項目面積占比51.3%，而去年全國代建業務總營業收入為43.9億，相較傳統房地產鏈條中的開發、運營、銷售等業務的產出還略顯弱勢。

“房地產代建的發展時間較短，但開發建設環節周期普遍較長，代建收入尚未轉化為營業收入。當前多數企業參與代建時間有限，更多將此作為企業利潤的補充。”有代建行業人表示。

但值得注意的是，代建業務的凈利潤在2016年已穩步升至24.9%，而傳統房地產業務凈利潤已逐步下降至11.6%。且近3年代建銷售額占房地產企業銷售額的比重持續提高，由3.2%提升至5.7%。

僅以綠城而言，綠城管理2016年代建項目銷售額達到181億，貢獻了綠城總銷售額的16%。

李軍更表示，金融機構才是真正的“地主”，中國終將進入代建模式，在服務資本市場的邏輯下，拿地、開發、運營分工格局將進一步明確。

接下來，綠城必然會選擇好的項目來代建，更多打造后臺。而當綠城有足夠多的項目，則可能分銷出去，化身“需求入口”做生產能力提供者。

綠城代建靠什么收益？

但這只是趨勢和結果，如何能真正做出這種效果？

李軍提出一種觀念——自2014年以來，市場分化加劇、集中度提升，房企的盈利模式由土地增值轉向了開發增值，隨之而來的是對企業品牌意識的樹立。

而品牌，正是代建業務必須擁有的核心“裝備”之一。

李軍告訴記者，商業代建委托方多為拿地后無力開發的中小型房企，代建方通常是具有一定知名度的品牌房企，突出品牌影響力是推動代建業務運營，吸引合作伙伴的基礎，這就形成了代建行業的生態格局。

而品牌來源，一方面是專業的經營管理能力，這是開展代建業務的核心要義，另外則來源于強大的建設能力。

梳理企業發展歷程可見，綠城2010年開展代建業務。

2015年9月，綠城集團全面全程整合現有資源，成立綠城房地產建設管理集團，這成為綠城品牌和管理對外輸出的主體，也是綠城輕資產模式的載體。

《每日經濟新聞》研究其商業模型發現，綠城項目代建的基本模式是合作方以契約形式委托綠城進行開發銷售環節的全過程，包括項目前期管理、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理營銷管理、竣工交付管理及最后的物業管理，同時根據合同綠城可以在項目銷售階段使用綠城商標，從而推廣自己的品牌。

同時，委托方負責項目開發階段的全部資金擁有投資決策權承擔投資風險享受投資收益。

這是一整套基于品牌—產生價值—推廣品牌的管理式商業思路。

而綠城的主要收益，李軍透露至少可以有三部分組成，即派駐團隊基本管理費、委托開發管理費、項目業績獎勵。其中委托開發管理費原則上能為項目共享總銷售額7%的價值。

“實際上，目前實施輕資產輸出的企業，例如萬科、萬達等全國性的品牌房企，都是這樣的思路，將管理、品牌、服務、經驗等核心價值輸出，產生價值，將無形資產創造成現金流，為企業增加效益。”李軍就表示。

而伴隨模式逐漸成熟和多次運用，綠城代建業務也呈現高速成長態勢。

截至2016年12月綠城管理器下受托管理項目172個，總面積超5000萬平米，預計可售金額超3200億。2016年綠城管理代建凈利潤則達到2.36億，凈利潤率約30%，遠高于綠城中國房地產業務的凈利潤率水平。

未來要做代建的農貿市場

“綠城是根據自身核心優勢來定位自己的價值鏈，即放棄對土地的投資，轉而以房屋的設計、提供開發管理人才、銷售物業為核心業務，通過將企業現有資源集中在其具有優勢的環節，以此實現企業效益。”新城控股高級副總裁歐陽捷評價認為。

的確，一旦進入更為細分的領域，在收益層面需要做到取舍。也因此，李軍坦言，代建一定會有天花板，其實就算開發商自己做投資開發也是一樣會有封頂。

“但做了農貿市場之后，只要提供了平臺，就是生態鏈的問題，發展想象就更大了。”

在李軍的模型中，從產品競爭到服務競爭最后到產業鏈的競爭，做大產業鏈的外延，是代建業務未來更有空間的發展方向。

“只要建立起這個平臺，有需求的采購人都會來到我這里，當我做不了的時候就外包出去，誰擁有需求入口，誰就能掌握一切。”

在李軍的描述中即為，做一個農貿市場，擺攤可以收攤位費，培訓可以收培訓費，辦一個信用社就可以有金融服務收益，這其實是一個經營、管理和服務的集成。

這個邏輯歸納起來就是，整合資源，吸附更多社會上的優秀資源，在市場喜歡動蕩時，企業也能應對自如。

因而在2015年的時候，綠城便圍繞“房地產開發全產業鏈服務”，建立了綠城管理集團，踐行綠城對服務的思考，這也使得代建業務更具發展性，不局限于某一類產品或一套體系。

代建行業“強者恒強”

需要指出的是，目前的代建行業整體營收并不高，一些企業或對此還充滿疑惑。

李軍向記者舉了一個簡單的例子，綠城2016年已經開展了百余代建項目，但幾十個項目賺來的利潤還不及開發商一個項目。

“至少目前來說，代建還只是開發商的配菜，一些擁有投資能力的企業都不會首選參與代建。”

但李軍認為，這是一個考量眼光的選擇，但目前的代建領域，也已呈現“強者恒強”的趨勢。

之所以有“眼光”一說，是由于代建行業的潛力十分可觀。

根據中國指數院提供的數據顯示，2014-2016年，房地產代建銷售額三年復合增長率達63%，遠高于同期全國房地產銷售復合增長率24%。2016年房地產代建銷售額達932億元，單個企業的平均代建銷售額達49億元。

但看到潛力的實力房企也不少。除綠城外，萬科、濱江、朗詩、新城等企業均有類似舉動。比如新城控股代建的永利吾悅廣場，就是通過商業性的代建服務，分享項目后期運營帶來的租金收益。

誠如“藍皮書”所言，在我國的房地產行業進入調整階段的背景下，商業代建模式的本質，便是基于房地產開發運營鏈條各專業的分化與分工，因而一些擁有良好品牌、技術、實力、管理力量及資源整合能力的企業，可以逐步擺脫對資金土地等資源的過度依賴，獲得更多的發展契機，有效分散企業的市場風險。

但也只有這類企業能夠立足代建行業。

能夠內化整合資源、外部資源選擇以及穩定的融資資源，甚至售后維保資源等圍繞房地產代建各個環節的資源整合優勢，是代建企業的根本競爭力。

這也就意味著，即使有越來越多的企業介入房地產代建領域，也不會拉低行業起點，相反會加劇“強者恒強”的格局。