每日經濟新聞 2022-05-25 20:59:27
◎大潤發2.0重構店聚焦有線下剛需的三種客層需求:年輕客群“品質生活新需求”,長輩類客群的“功能化需求新升級”和不斷細分的小眾分類需求。
每經記者 陳婷 上海報道 每經編輯 劉雪梅
大潤發依然跋涉在大賣場轉型的探索路上。
5月24日晚間,高鑫零售發布截至3月31日的2022財年(2021年4月1日到2022年3月31日)業績報告,集團已覆蓋全國29個省市自治區,在239個城市開出了602家門店,實現營收881.34億元人民幣,同比下滑5.3%,虧損8.26億元人民幣。
高鑫零售CFO萬伊文表示,8.26億元的虧損與報告期內一次性計提人民幣18.75億元相關,主要歸因于減值損失、一次性訴訟計提等,扣除計提后經營性的凈利潤為正。
除了財務業績之外,大潤發在重構大賣場上的表現亦受到外界的關注。
去年5月,林小海接替黃明端成為高鑫零售首席執行官之后,“重構大賣場”便被進一步提上了議程,與此同時,“多業態全渠道發展”的發展策略也在持續推進之中。
林小海接棒首席執行官之后,“重構大賣場”被進一步提上了議程 圖片來源:企業供圖
根據財報,創新業態中潤發(大潤發super)模式基本跑通,報告期內新增3家,門店總數9家,近七成門店盈利,還有19家門店已簽約。小潤發開出103家,期內新增73家。大潤發2.0重構店首店亦初具成效,無錫長江北路店重裝改造后,日均業績高于同城其它門店約12%,客單價提升11.1%。
除新業態外,大潤發還試圖“重新定義”大賣場。“大賣場需突破單一購物場景,轉變成‘購物、體驗、服務、社交’多元消費場景。”林小海在本次財報中表示,今年高鑫零售計劃將結合不同門店在當地的實際情況,啟動50多家大潤發門店的2.0重構。
2022財年,是林小海全年掌舵的第一個財年,大潤發真的不一樣了嗎?
截至5月25日港股收盤,高鑫零售收盤價2.45港元,漲8.89%,總市值233.72億港元。
過去一年,國內商超零售行業面臨前所未有的挑戰,大潤發過得并不容易。
相關數據顯示,2021年社會消費品零售總額增幅逐月放緩,食品居民消費價格指數(CPI)也持續走低。各地爆發的疫情也對線下商品銷售和租金收入造成沖擊,過去一年,大潤發有33個城市61家門店,經歷了1~15天的閉店,營業時間縮短致使期內營收降低。
“即便如此,我們對未來依然充滿信心。”高鑫零售CEO林小海稱,將堅持多業態全渠道戰略,對中、小潤發創新業態持續投入,線上線下讓利消費者,并全力支持上海、北京、吉林、鄭州、廣州等多地的抗疫保供。
細究林小海掌舵以來對高鑫零售的變革策略,在大力發展線上業務的同時,他試圖改造大賣場重建線下業態的競爭力。
財報顯示,受益于全渠道布局,本財年大潤發線上業務營收為240億元人民幣,占比29.1%。其中B2C業務單店日均單量超過1250單,同比增長12.8%。大潤發APP“大潤發優鮮”單量實現同比28.9%的高速增長。
財報提及,集團約八成以上的大賣場安裝了懸掛鏈設備,200余家門店已建立線上多渠道共用快撿倉。此外,本財年,集團承接了阿里社區團購的主要供給。
在線下方面,記者發現,高鑫零售依然在新建門店。截至2022年3月31日,透過簽訂租約或收購地塊的方式,集團物色并取得22個地點開設大賣場,其中17家開建。同時,集團已簽約19家中型超市。
圖片來源:高鑫零售2022財年業績報告
對于中小業態,財報提及,中潤發是大潤發的低成本延展,更加聚焦核心品類和商品升級,提升商品效率,降低運營成本及投資成本。此外,就小潤發而言,2023財年,高鑫零售將在現有展店城市圈加密小超布局,進一步開展門店的社區經濟和線上業務。
“重構大賣場”策略也在持續推進當中。1月14日,大潤發宣布2.0版重構店全國首店正式營業。林小海當時表示,大潤發全國500家門店是核心資產,未來的每個門店,都是線下體驗中心+線上履約中心,2.0重構店正是朝著這個方向去打造。
財報顯示,截至2022年3月31日止年度,同店銷售增長為-6.7%。
這些年來,大賣場始終受到外界“廉頗老矣,尚能飯否”的詰問。
全球零售巨頭沃爾瑪的日子也不好過,2022財年一季度報顯示,報告期內實現總營收1416億美元,同比增長2.4%。但增收不增利,其凈利潤為20.5億美元,同比下降了24.8%。
這些年里,實體零售商們不斷探索著大賣場的出路,期間已有玩家徹底改弦易轍。去年10月22日,家樂福位于上海的首家會員店正式開業,在會員店開放日上,家樂福中國CEO田睿表示,家樂福規劃在未來3年內將200家大賣場中的100家全面升級改造為付費會員制的會員店。
相較之下,林小海對大賣場的改造動作顯得沒有那么大刀闊斧。
如果外在業態是“表”,那商品就是“里”,在持續推進業態變革的同時,從大潤發最新的種種動作可以看出,對于大賣場的改造正呈現著“由表及里”的態勢。
在今年1月的媒體溝通會上,林小海認為,二十年前大賣場就是流量入口,開一家火一家,當前,有了很多細分業態拆分掉了以前屬于大賣場的類目,分流了顧客,“面對全新的競爭環境,我認為大賣場需要重新定義。大賣場以前是用‘場’來吸引顧客進店,以一個平臺模式把商家的商品賣出去,而未來我認為大賣場必須以商品來吸引顧客。”
記者了解到,就目前推出的2.0版重構店來看,大潤發將更為聚焦不同的客群。林小海透露,重構店更加聚焦有線下剛需的三種客層需求:年輕客群“品質生活新需求”,長輩類客群的“功能化需求新升級”和不斷細分的小眾分類需求。對于不斷細分的小眾分類需求,2.0版重構店做出了20%的差異化商品。
林小海還透露,大潤發在未來會進行品牌上的分層,未來將在每一個類目規劃出1-2組貨架專門做創新的商品,創新商品準入門檻會低一些,給新品牌提供一個試錯的陣地。
“未來,大潤發的組貨理念也會發生一些變化,以前大潤發貨架是固定的,今天來和明天來,半年后來都是一樣的。但是現在商超覆蓋半徑從5公里變3公里變1.5公里,顧客購買頻率是極高的。所以我們希望在有比較完善的供應鏈情況下,推出季節性的商品,讓顧客每次來都發現變化,同時這樣也會給到一些品牌機會。”林小海說。
據悉,在自有品牌上,大潤發堅持研發自有品牌的服裝,截至目前,服裝自有品牌已經占了30%,“接下來針對快消品和百貨商品也會有自有品牌的投入。”
不過,相較于對于線下門店的硬件改造,商品力的打造可能要難得多。近年來,包括叮咚買菜、盒馬等生鮮電商在內的零售商都在強調商品力的重要性,大力推動自有品牌的發展。5月9日,沃爾瑪宣布自有品牌“惠宜”于近日完成升級,從選品、價格、包裝等多維度進一步強化商品“值得信賴的高品質”和“高性價比”。
在此大背景下,大潤發能否在商品里上脫穎而出,還是一個未知數??梢钥闯?,這場圍繞著大賣場出路的探索,已經不再是簡單的業態改造那么簡單,涉及的已經是零售商綜合實力的比拼。
封面圖片來源:企業供圖
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