餐飲巨頭想要“多籽多福” 專訪海底撈董事會副主席周兆呈：自下而上，激發創新的力量

每經記者 可楊    每經編輯 陳俊杰    

如果要為中國的餐飲市場尋找一個風向標，海底撈或許是其中最具代表性的品牌之一。

這家誕生于30年前的火鍋品牌，在國內擁有1300余家門店。餐飲是離消費者最近的行業之一，隨著行業與宏觀環境的波動，海底撈也在其中經歷著起伏與調整。

海底撈曾在2018年帶著餐飲業“優等生”的成績登陸資本市場，股價持續走高，同樣也在2020年因“誤判”業績急轉直下。

從2020年開始，海底撈幾乎每一年都會推出一項重大調整：經歷2020年的低谷后，2021年海底撈推行“啄木鳥計劃”自救，關閉虧損門店，調整擴張策略；“陣痛”過后，2022年海底撈提出“硬骨頭計劃”，在多方評估后重開部分關停餐廳，并在同年實現扭虧為盈。

2024年，在業績穩定回升后，海底撈宣布將推行“紅石榴計劃”，旨在鼓勵孵化和發展更多的餐飲新品牌，推動餐飲服務創新。

經歷“波峰波谷”后，海底撈想做一家更“新”的公司。《每日經濟新聞》創刊20周年之際，海底撈董事會副主席周兆呈接受了《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）的專訪，他提到，“紅石榴”寓意“多籽多福”，這也是海底撈對內部創新創業的期許。當前，海底撈內部平均每天有200個創新項目在提報。2024年上半年，海底撈共有焰請烤肉鋪子、小嗨火鍋等5個在營創業項目，涵蓋烤肉、火鍋、中式快餐等品類。

談業績：翻臺率不是唯一的衡量標準

NBD：2024年上半年，海底撈實現營業收入214.91億元，同比增長13.8%。具體來看，公司上半年有哪些調整和措施？

周兆呈：海底撈多年以來堅持的經營理念與管理原則，就是“一手抓員工，一手抓顧客”，門店把這個理念落到實處，經營狀況通常不會差。此外，越是外部環境面臨挑戰的時候，消費者的消費態度相對比較謹慎，更傾向于向頭部企業集中。

總結來說，一是外部環境對消費者消費習慣的影響，二是我們自身的業務。這兩個因素的共同作用，確保了上半年業績的穩定。

NBD：上半年海底撈的翻臺率是4.2次/天，對這個成績滿意嗎？

周兆呈：翻臺率是一種工具、一種杠桿，是我們衡量和評價業績的多種方式之一，但一定不是唯一的途徑。當然，在我們內部，翻臺率也常被用作評估門店經營表現的一個參考指標，因為高翻臺率通常意味著顧客數量多，進而才能獲得更多顧客的反饋、促進顧客復購。

但高翻臺率并不等同于高顧客體驗，過高的翻臺率有時反而會影響顧客體驗。因為高翻臺率往往伴隨著顧客等候時間的延長，員工面臨的壓力增大，處理顧客需求及解決問題的效率可能因此降低。因此，翻臺率與顧客體驗之間是一個非常微妙、相互影響的關系。我們最終還是要看這個翻臺率保持穩定的同時，顧客的體驗有沒有有效保證。

NBD：啄木鳥計劃實施時，海底撈明確表示在翻臺率達到4之前，不會大規模擴店，現在翻臺率已經超過達到“及格線”，海底撈在擴店方面有新的計劃嗎？

周兆呈：我們的原話是在翻臺率未達到4之前，不會進行大規模的擴店，但這并不意味著翻臺率一旦達到4，就會立即進行大規模擴店。所有的經營決策與管理行動，不會是由一個簡單的數據點來決定，我們必須綜合考量諸如外部環境、消費者的消費意愿以及市場變化等多重因素，才能決定是否要進行大規模的擴店。

但我們擴店的腳步沒有停止，我們的店鋪數量還在增加，只不過，在數量與速度方面，相對比較審慎，總體而言，我們還是處在一個保持著適度擴張、謹慎擴店的節奏。

談創新：“自下而上”的探索是力量所在

NBD：基于環境的變化，海底撈做了什么更細微的改變、調整？

周兆呈：當我們對門店提出“一手抓員工，一手抓顧客”的理念，且外部環境又面臨挑戰時，門店就需要思考如何更好地發揮創新能力，探索更多新場景。比如校園火鍋，從頂層設計的角度來看，我們更多思考的是如何將大學生吸引到門店中來。然而，在各大區落地時會思考，為什么不把校園火鍋直接開設在校園內，讓大學生能夠更直接享用海底撈。

這個創新模式跑出來以后，各個大區經理開始思考：既然能進入校園，是否也能進入企業？以往的團餐模式在這一創新理念的推動下，徹底轉變了思路與方式。這些持續不斷的創新與商業模式的探索，不斷地拓展了海底撈火鍋的外延與觸達能力。

“一手抓顧客”，并非僅僅指在店鋪內如何與顧客接觸，其核心在于必須深入思考怎么去解決顧客的痛點與難題。為服務顧客劃定一條明確的界限，限定在某一框架內，這顯然是不可能的，服務顧客的真正內涵必然要打破這些界限。

這是我們這兩年在探索眾多創新業態之后所帶來的一個改變。“一手抓顧客”，不只是在門店抓，也要主動走出店門，到顧客身邊去，這就是創新帶來的成果，它不是公司自上而下強制推行，而是創新的力量驅動。

NBD：作為管理層來說，面對這些自下而上的創新會做什么？

周兆呈：產生創新的源泉，最重要的是為其提供足夠的空間。創新這個詞很大，提及“創新”，人們往往會聯想到科技領域的創新，但實際上，在餐飲行業，許多微創新同樣是很重要的，這些微創新逐步幫助我們優化工作中的各種問題尤其顧客對于各種消費場景的需求以及消費體驗中的痛點。目前，在海底撈，從員工到店長，再到大區經理，每個人都被鼓勵提高創新能力，大膽地提出自己的創新想法，現在海底撈平均每天有200個創新項目提報。

在最近舉辦的海底撈工作會議“抱團大會”上，我們表彰了多個創新項目。以糖畫為例，這原本是傳統非遺技藝，我們將其引入門店，聘請專業師傅現場制作，為顧客提供相應的增值服務，很受小朋友們的喜愛。糖畫不是我們首創的，這位師傅也并非我們的正式員工，但它成功地在門店內創造了一個增強顧客與門店黏性的體驗場景，這就是創新。

對于我們來說，創新并非僅限于科技領域的專有名詞，只要能夠讓顧客感受到與眾不同，體驗到新穎的感覺，這就是創新，改變以往人們習以為常的事物這就是創新。

談紅石榴計劃：多年創業創新實踐積累的自然產物

NBD：2024年，海底撈提出“紅石榴計劃”是出于什么樣的考量？

周兆呈：紅石榴計劃是海底撈在過去幾年間創業創新實踐積累的自然產物。

海底撈很早之前就開始了內部創業，對于第二品牌進行培育與孵化，我們沒有預設過具體的目標，而是讓它自然而然地生長。在經過多種嘗試、碰撞甚至失敗之后，不僅創業團隊本身，整個公司的組織體系以及各條組織鏈條中的不同環節的人，都對創新創業有了更深刻的理解。

現在提出紅石榴計劃的原因在于，海底撈的創新創業已經發展到了一定階段后，可以作為一個公司公開倡導與鼓勵的計劃來推行。以往，大家就各自嘗試，但缺乏一個綱領來統領全局。而現今，之所以能擁有一個統領全局的核心綱領，是因為過去數年間，已經打下了堅實的地基，現在就要在此基礎上蓋不同的建筑。在此過程中，每位員工都是設計師，可以往里面填最好的設計。

NBD：為了紅石榴計劃的順利實行，海底撈做了哪些準備？

周兆呈：紅石榴計劃涉及相應的組織架構與激勵體系，針對未來可能出現的眾多創業項目及多店管理需求，人才儲備是一個很重要的問題。海底撈目前擁有眾多優秀的店經理及具備店經理資格的人——1300多家門店均配有店經理，同時有上千名具備店經理資格但未實際擔任該職務的人處于儲備狀態。未來，這些儲備人員不一定去參與海底撈門店的開設，也可能投身于創業門店的開拓。

同時，我們提出了多管店的機制，即一位海底撈店經理在負責現有門店的同時，亦可管理附近的其他子品牌門店。對于店經理而言，管理兩家門店，收入也將有所增加，也會有積極性。所以未來，大規模擴店或許并非必須通過大規模增加海底撈火鍋的門店數量來實現。

基于紅石榴計劃，相應的組織體系和激勵機制已經構建完成，這不是僅僅提出一個計劃盲目執行，它必須依賴于完善的組織配套措施，以確保其穩定發展，與整個企業形成一個有機的整體。

NBD：對紅石榴計劃的最終成果有具體的目標和期許嗎？

周兆呈：把紅石榴剝開，你會發現很難數清里面有多少顆石榴籽。同樣的，我們也難以預測未來將出現多少創業項目，但這個數量一定會很多，所謂的“多籽多福”。

但我們無法設定一個具體的目標數量，就如同海底撈在擴店這件事上，也從來不會自上而下地設定一個目標，如果我們定明年要開設多少數量的創業店，那么面臨的問題是，這個數據的依據是什么，同時門店在執行時又該如何分解才不至于偏離方向。

NBD：紅石榴計劃推進過程中有遇到什么困難嗎？

周兆呈：以焰請烤肉鋪子為例，店經理同時管理火鍋店與烤肉店，也要求店經理在心理層面與管理模式上進行相應的調整，明確自己所管理的店鋪特色，在管理細節上予以克服與應對。盡管團隊中可能都帶有海底撈的基因，但仍有許多細微的差別。若所有方面均保持一致，管理自然更為簡單，但這并不現實，必須有差異化。

海底撈孵化新的品牌時，我們不會考慮子品牌與主品牌之間是否需要資源傾斜的問題，海底撈火鍋是我們的核心基礎，無論是雙管店還是多管店，店經理的首要任務始終是確?；疱侀T店的穩健運營，對他的經營指標、管理指標以及基礎報表的考核，不會因為開設了雙管店就放寬。如果這樣做，將等同于犧牲海底撈的品質去換取另外的擴張。

NBD：聽起來海底撈在鼓勵創業和推進多元化方面的方式，與其他企業有所不同，許多企業可能由管理層來決定多元化的方向。

周兆呈：我們希望每一位內部創業者都能成為其創業項目真正的創始人。只有具備了創始人的心態，他們才會全身心地投入其中，并且意識到如果項目成功，他們就是創始人；而如果項目失敗，也要按比例承擔責任。當然我們還是會有一個評估審核的過程，這套評估體系還是本著秉持開放、開明及鼓勵的態度。一般明顯有問題的想法也不太會通過。

談餐飲業：行業不存在價格戰

NBD：很多餐飲老板都說今年餐飲不好做，海底撈有這樣的感受嗎？

周兆呈：有一句叫“年年不好年年過”。餐飲行業歷來競爭激烈，但今年可能會更為艱難。其他行業不太好做的時候，部分擁有資金的人往往會選擇把資金投入門檻相對較低的餐飲業，但自身可能不太熟悉產品也不太懂服務。

在餐飲業，服務需要耐心持久磨煉，不是宣稱自己好就好的，它需要整體的企業文化和一系列具體的配套措施才能實現。而一些新入局者可能既沒有優質產品，也不懂如何提升服務，不了解吸引顧客的有效手段，唯一采取的策略便是打折，這也導致了當前餐飲行業的價格“內卷”。

在所謂的“內卷”現象中，龍頭企業實際上表現得比較克制，盡管如此，仍不可避免地受到整體環境的影響而參與到“內卷”中。例如，一些國際餐飲品牌也會推出打折等活動，但它們的設計，都旨在讓顧客感受到更多的獲得感與充實感，而非單純追求低價促銷。

NBD：你覺得餐飲行業今年存在“價格戰”嗎，海底撈是怎么應對的？

周兆呈：嚴格講，我覺得價格戰并不完全成立。提及價格戰時，某品牌決定降價，往往是針對屬性高度相似的競品。但在餐飲行業中，并非一定要針對某一特定同行。同行選擇降價或打折，也未必是針對某個品牌，而是自身的一種營銷策略或吸引顧客的手段。

現在餐飲業可能有“打折風”，但要說有價格戰的話，有對手和目標嗎？要打敗誰？我覺得當前餐飲行業內并不存在一個直接的競爭對手，如果說火鍋店打折的目的是讓某快餐品牌的客流量減少，這顯然是不成立的；快餐品牌打折也并不意味著中餐的客流量就會相應減少。因此，其實沒有一個真正的價格戰對象。

NBD：消費心態的變化，會導致餐飲企業可以靠降價吸引到消費者嗎？

周兆呈：如果純粹從吸引消費者的角度，降價一定是能夠吸引消費者的，從顧客滿意度的角度出發，降價大概也能讓顧客更開心。

但是要怎么降、怎么形成一個穩定的商業模式？如果考慮到兼顧企業的長遠發展和品牌定位等因素，降價就不是唯一的或最佳的選擇，它會是綜合因素中的一個工具，單純的降價策略一定無法贏得顧客的忠誠度。

同時，降價最終會體現在利潤率上，我們內部對公司的利潤率有相應的控制，使其維持在一個合理的水平。如果利潤率太高，必然會有兩個群體利益受損。一是顧客，因為定價過高；二是員工，因為薪資過低。我們之所以強調要關注利潤率，并確保其處于合理范圍內，就是為了保障這兩個群體的利益。當利潤率被控制在合理水平時，降價就不是必要的選擇。

NBD：到現在這個階段，海底撈需要解決的首要課題會是什么？

周兆呈：目前，海底撈眼里最重要的課題依舊是“紅石榴計劃”，這是海底撈今明兩年的工作重心。

管理問題、激勵機制、組織架構調整，以及員工的成長與培養等，始終是管理層持續關注并致力于優化的領域。這些問題并無輕重緩急之分，每一項都至關重要。除此之外，需要特別提及并時常關注與討論的一個核心項目便是紅石榴計劃。關于紅石榴計劃的成果何時能夠顯現，其實我們沒有明確的時間節點，它隨時有可能收獲成果。

封面圖片來源：每經記者 孔澤思 攝