上海證券報 2013-05-28 09:08:24
日前已有投行進行或者已經完成業務模式轉型,由原來獨立靈活的小團隊作戰模式,向大投行體制轉變。
困則思變。
在IPO如日中天之時,“國信模式”因靈活、高效而備受業內推崇,追隨者眾。不過“小團隊承包”的業務模式后續也暴露出不少問題,比如保薦團隊動蕩不定,保薦項目良莠不齊等,多家投行此前甚至出現過整個部門“一鍋端”現象。
IPO困境之下,這一問題就愈發凸顯,投行開始謀變。上海證券報記者獲悉,日前已有投行進行或者已經完成業務模式轉型,由原來獨立靈活的小團隊作戰模式,向大投行體制轉變。
北方某中型投行保代告訴記者:“公司目前就在搞部門合并。原有的是事業部制,每個部平行,部門領導權力較大。部門獨立核算,自負盈虧。缺點是團隊不容易控制,有時一個保代走就整個部門的人都跑了。這幾年公司沒賺到錢,就換思路了。國信模式不是那么容易復制,激勵機制跟不上就會有很大問題。”
該投行轉型的方向即區域大部制,集中管理統一考核,加強公司層面的控制力。具體來說就是主要分設北京、上海、深圳等區域,區域總部下設團隊,收入和費用區域總部統一核算,人員編制亦如此。中信證券(600030)、招商證券(600999)是此業務模式代表。
另一家業務轉型中的投行人士告訴記者:“公司改革還是出于加強控制、維持穩定的考慮。原來事業部制團隊水平參差不齊,有的部門很忙,有的可能很閑,部門間只能借調,產生很多矛盾。現在整合了,就可以自由調配人員,優化人員配置加強成本控制。另外也有利于品牌的樹立,是發展的趨勢。”
據了解,去年年底,南方某投行即完成了小團隊獨立作戰向大投行體制的業務轉型。在業務架構上,建立投行創新業務部,取消投行二級部門,下設北京組、上海組、深圳組,所有投行人員均隸屬于投行創新業務部。在項目資源上,實現大投行統一協作,以避免原來二級部門項目數量、質量參差不齊的情況。
該投行內部人士告訴上證報記者:“IPO受阻,人力成本就成為沉重負擔,改革勢在必行。另外公司的戰略也是朝大投行方向走,以期實現對企業提供從輔導、改制、首發、并購重組、再融資、市值管理等全方位一體化的服務。”
上述北方某中型投行保代也表示:“只有打破原來的小團隊格局,才可能做到內部資源共享,提供全方位一體化的投行服務。也才有可能發揮各業務部門間的協同效益,為客戶提供全方位投融資服務。”
不過也有投行人士認為,最重要的不是業務模式,而是激勵機制。激勵機制到位,哪種業務模式都不是問題。另外公司層面加強控制也會產生其他問題。“比如一個領導要管的人多了幾倍,公司要研究更為細致的業務規范。人員的靈活度也大不如前了。”
原文:http://stock.hexun.com/2013-05-28/154570207.html
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