智能硬件企業，時下普遍被賤賣了——專訪聯想云服務集團戰略投資和樂基金總經理宋春雨

每經編輯 每經記者 張斯 發自北京    

每經記者 張斯 發自北京

收購IBMX86服務器業務和摩托羅拉移動業務，聯想集團（以下簡稱聯想）在轉型道路上明顯加快了腳步。這得益于在其背后，有一支資本力量的“護航”。

用聯想云服務集團戰略投資和樂基金總經理宋春雨的話來講，如果聯想是一艘大船，那么因聯想轉型而潛伏三年的樂基金就像一支走在前面的特種部隊，幫助聯想在移動互聯網戰略布局上超前投資、構建高效的軟件與硬件協同，強化聯想的轉型能力和生態構建。

4月21日，宋春雨首次從幕后走向臺前，接受《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）獨家專訪，披露樂基金的投資邏輯，以及他對行業趨勢的判斷。

樂基金護航聯想轉型/

NBD：樂基金成立的初衷是什么？與聯想轉型間存在怎樣的關系？

宋春雨：聯想設立樂基金的大背景是這樣的：2010年，聯想啟動轉型，并發布了一系列移動互聯網戰略及終端產品，其中包括樂phone、樂pad、智能電視。但是傳統上聯想是硬件制造商，在向“設備＋服務”的軟硬件垂直一體化模式轉型中，在軟件與服務環節以及上下游的垂直整合能力上，都需要補缺。因此，我們通過資本的力量，促進產業鏈上下游的合作，協助聯想移動互聯網戰略的實施。

2010年、2011年前后，中國移動互聯網創業熱潮剛剛興起，當時還缺乏產業扶持政策，因此成立樂基金這個部門，一方面是幫助聯想移動互聯網戰略發展，另一方面希望幫助開發者在移動互聯環境下開發優質豐富的應用和服務。

NBD：樂基金與PC+戰略之間的配合邏輯是什么？

宋春雨：聯想在轉型中的生態建設，一些基礎性或平臺性的工作由聯想來做，比如應用商店建設，而產業鏈上的不少環節，如很多領域的APP開發，留給產業鏈上的合作伙伴去做，然后與聯想平臺深度整合，從而以一個整體生態的模式為用戶提供一個較好的體驗。

2010年伴隨聯想的轉型，我們開始涉足移動互聯網的風險投資。

我們第一家簽的公司是樂逗游戲，現在已經是移動互聯網手機游戲領域排名前五的公司。我們投資它的時候，員工才十幾個人，現在已達400多人，估值已經是我們當時投資的100倍。前幾天，樂逗選擇聯想作為《三劍豪》的終端渠道，因為聯想的終端出貨量在國內最大，另外也因為他們與我們有投資關系，這是一種典型的生態式合作關系。

在我們的投資中，這種生態式的協作是核心邏輯。比如我們剛剛投資了一個公司，是做智能終端設備的，他們提供核心軟件，我們做硬件，相互合作。過去幾年，樂基金投資的公司，一方面我們會給他們戰略層面的支持，這是我們區別于純財務性投資的地方；另一方面我們會幫助創始人在戰略、財務等方面提供幫助，比如ZAKER免費媒體互動分享社區軟件的創始人是做傳統醫療器械的，開始他只是想做電子雜志，后來我們幫他在戰略上做了調整，是flipboard模式，目前C輪估值已經到7500萬~8000萬美元。

商業模式與技術是投資標準/

NBD:從投資角度來講，你們喜歡投資哪類領域或哪類公司？怎樣判斷一家公司的投資價值？

宋春雨：我們在戰略投資布局上傾向于跨領域和跨地域。比如我們在硅谷和以色列看到最新的商業模式和技術，我們會考慮投資，也會考慮將硅谷的創新模式復制到本土，有助于聯想在國內的發展。這也與聯想的業務結構吻合——目前聯想50%的業務在國外。

我們比較愿意投資有核心技術、核心競爭力的公司，一方面因為全球化視野，我們對產業趨勢了解得更透徹。比如2011年我們第一個投資項目就是游戲，2013年游戲行業在中國才爆發，掀起了并購潮。當年我們就判斷，游戲是第一變現平臺。投ZAKER也是因為我們覺得移動互聯網會改變傳統閱讀模式，更適應移動互聯網時代的閱讀習慣。

另一方面，在投資選擇上，我們更偏向多維度審視，比如技術、商業模式等因素，主要考核指標是可替代性不高的技術或商業模式。

具體來講，主要看重三個因素。第一是核心技術。如我們投資了點樂移動廣告公司，它是tapjoy廣告模式只一年時間，在廣告細分領域做到中國第一，因為他們有大數據廣告分析的壁壘。

第二就是變現能力。聯想本身是做終端、做渠道的公司，渠道變現快就能很好地把我們的優勢體現出來，這方面我們比較喜歡電商、手游、廣告、互聯網金融等概念，因為這些都可以利用我們的渠道價值。

第三就是商業模式。如剛需類產品，或可以成為一個入口和大的平臺的領域和公司。比如移動購物、快捷支付等。

手游發行環節值得投資/

NBD：在上述投資過的公司中，手游領域好像是投資熱點，去年手游泡沫被業內質疑，如何看待手游熱？

宋春雨：我們的投資有自己的愿景規劃，不受短期行情波動的影響。我們圍繞手游投了好幾家公司，但都不是在最熱的時候進入。第二，手游產業類似于電影工業，有人寫游戲的策劃，美工就是導演攝像，開發游戲等同于剪輯。和電影一樣，手游也需要渠道和推廣，聯想就好比渠道院線。我們在2009年就發現，手游就是這樣一個細分工種的行業。在“制片”環節，你會發現，每個題材都有用戶喜歡，手游的周期很短，一到兩年用戶口味就變了。這種情況導致投資者押中一個大片的概率不大，而且無法確保每個工作室都能一直出大片，但是像華誼兄弟這種發行公司就會一直賺錢。

于是，我們發現發行環節更適合做投資，這是一個承上啟下的環節。好的發行公司早期就能發現“璞玉”，幫助策劃宣傳，與渠道對接，幫助運營。因此，當時我們找到了樂逗游戲。它的價值是拿到海外游戲代理權的能力非常強。當時他們還沒拿到什么游戲，本土游戲商都在想怎么自己研發，他們卻覺得海外游戲的創新更強。

我記得我們剛投完，有一天我接到樂逗游戲CEO陳湘宇的電話，問我第二天要不要見見《憤怒的小鳥》的控股方，因為他們正在跟對方談獨家代理，希望我能為他背書。最后樂逗游戲拿到了《憤怒的小鳥》的代理，緊接著他又拿到了《水果忍者》、《神廟逃亡》系列的中國獨家代理，這種國外游戲國內獨代的模式，在當時的中國都是沒有對手的，其他公司多是自演+發行的模式。

渠道會形成幾個大的渠道，但渠道永遠不會被壟斷。這是我們對整個行業的判斷。

對于去年A股的手游熱，我個人認為這是一種非理性炒作，主要是一些上市公司需要借移動互聯網概念炒作自己，因此操盤了一些相關并購，我認為是不健康的模式。

NBD:接下來，手游的創業機會以及投資機會在哪？

宋春雨：手游還處在剛剛起步的階段。我認為隨著手機硬件性能的提升，偏重度的手游，無論是在用戶時間、變現比例、市場份額上都會有比較大的提升，《水果忍者》這種單機游戲會減少，重度游戲會風行，投資價值會增加，ARPU值也非常高。

同時，我認為發行商會聚合成幾家，像樂逗游戲這種有獨特競爭優勢的發行商還是值得投資的。還有中國本土投資機會，比如中國文化相關的重度游戲。具創新性的還是海外公司較多。

智能硬件仍未見好模式/

NBD:智能硬件創新領域是一個相對新的生態，投資人怎么看當下這樣一個創業熱潮，下一個投資方向是什么？

宋春雨：如果說下一個方向，我覺得從未來布局來講是智能電視端游戲。我同時負責與谷歌戰略的合作，谷歌下一步就會統一安卓TV手柄的版本。標準化以后，智能電視就兩個剛需，一個是視頻，一個是安卓電視游戲。

這一波智能硬件創新，主要體現在三個方向。一是物聯網，即讓所有消費電子產品智能化的機會。另一個是可穿戴，從用戶愿景上來說，可穿戴產品也是一個剛需。從擁有電腦、筆記本到24小時不離身的智能手機，這樣一個演變過程，產品離人越來越近，價值也越來越大。

不過要注意，在國內時下的智能硬件領域，普遍出現了賤賣的現象，這種創業邏輯是不健康的。我認為，一個優質的端到端的智能設備，絕對可以賣出附加價值，且主要的商業模式就體現在附加值上，而不是在硬件出售上。

比如時下國內的智能硬件熱門產品智能手表，基本上都是抄襲，基本集中于產品層面的集成，缺少核心技術創新，所以目前還沒看到有價值的模式。

第三個方向就是芯片和傳感器技術的革新領域。未來終端將極致小型化，這些技術將使“服務＋硬件”更加有機結合，因此這一領域的機會巨大。