每經專訪渤海人壽董事長聞安民：云經濟模式將成主流經濟模式，數字化進程提速，保險行業將加速洗牌

每經記者 涂穎浩    每經編輯 廖丹    

渤海人壽董事長聞安民 圖片來源：受訪者供圖

2020年，一場突如其來的疫情給各行各業帶來沖擊，卻也在危機中蘊藏和激發著破繭重塑的思辨風潮與創變力量。在保險業，數字化轉型是近年來行業改革的必然趨勢，疫情的發生，顛覆了各行各業的傳統管理模式和交流方式，也倒逼企業在短時間內必須進行調整和改變。

在中國人身險市場，各市場主體圍繞市場體系、公司治理、風險管理推進深層次轉型和變革。作為保險業“老兵”的聞安民及其所掌管的渤海人壽而言，在五年時間摸索出適應中小險企發展的業務模式只是萬里長征中的一步，突發事件應對能力、協同作戰能力、責任擔當意識，更是在這場疫情中經受了一場實戰的考驗。

保險業為何在復工復產中取得領先優勢？新形勢下中小險企如何抓住機遇，借勢實現轉型升級？暴風雨過后，中小險企還能否保持足夠的戰略定力和韌性……帶著一系列問題，在今年全國兩會期間，《每日經濟新聞》記者對渤海人壽董事長聞安民進行了專訪。

談危機：破繭重塑的思辨風潮與創變力量

疫情期間，全球經濟遭遇下行壓力，國內復工復產以及社會經濟發展面臨新的困難和挑戰，保險業發展也不例外。銀保監會副主席黃洪在國新辦發布會上表示，2020年一季度，保險業原保險保費收入是1.67萬億，同比僅增長了2.3%，增幅同比下降了13.6個百分點。其中，人身險增幅同比下降了15.22個百分點。

如市場所預期，疫情下，人們的工作、交際方式在潛移默化中發生轉變，線下業務的全面中斷讓保險業備感壓力。

個險代理人線下展業受阻，銀保、經代業務等中介渠道業務無法正常開展，一些洽談中的合作項目需要暫緩，員工無法正常返回工作崗位。預計到疫情給公司新一年度業務開展帶來的實質性影響，聞安民說：“一系列連鎖反應讓我們始料未及，但是疫情形勢發展態勢不容我們退縮猶豫，必須以大局為重，依照黨中央、各地政府的統一部署，凝心聚力協同作戰，直面這次戰役大考。”

在抗擊疫情中，保險業充分發揮了社會“穩定器”的作用，作為中小險企的渤海人壽也不例外。“第一反應就是我們應該針對這次肺炎疫情引發的公共衛生事件作出應急理賠方面的響應。”在聞安民看來，應確保客戶的在線服務不中斷、公司內部運營不停擺。渤海人壽本著對客戶、對員工、對社會高度負責的態度，以保護大家的健康、安全為第一要義，在此基礎上盡快建立線上協同辦公的機制和平臺。

新冠疫情給各行各業帶來沖擊，卻也在危機中蘊藏和激發著破繭重塑的思辨風潮與創變力量。疫情是保險行業數字化轉型的契機，“云辦公”“云服務”開辟了新的行業發展模式。

浸淫保險業長達36年，在聞安民的眼中，任何新模式的出現都會伴隨著一個逐步適應、接納到優化升級的過程，這是正常的。他稱：“疫情的發生的確顛覆了各行各業的傳統管理模式和交流方式，也倒逼企業在短時間內必須作出調整和改變。在技術革新、數字化運用等方面有所準備的企業能夠很好地適應，沒有做好準備的企業相信經歷此次考驗也會有相應的反思和變革。”

談轉型：保險業正處在一個商業模式變革的時代

“很多新興互聯網遠程辦公系統的快速上線也為我們提供了有力的工具和平臺。”聞安民舉例道，如公司嘗試了通過直播模式，邀請業內大咖就疫情對經濟民生的影響進行分析評述，帶動業務銷售；業務渠道積極嘗試新的互聯網經營模式、整合打通各方面資源渠道，聯合各分公司多元經代渠道開展了各種形式及多種內容的線上培訓，取得積極成效。

盡管在初期因為網絡環境、技術條件、交流感受等方面的因素會出現不適應的地方，但疫情終將過去，疫情期間表現突出的云經濟模式應該會逐漸成為主流經濟模式。而在這位保險老兵眼里，保險業已經處在一個商業模式變革的時代，而疫情的發生，無疑加速了這一進程。

在后疫情時代，以保險業為代表的大金融，在各行各業的復工復產中表現出了較快的勢頭。除了在行業特質上，金融業并不太像實體經濟那樣依賴人群線下實地體驗，就保險業本身而言也有其特質。

聞安民認為，這受益于一部分險企開門紅節奏前移，代理人做了比較充分的業務儲備，各險企也積極調整了短期戰略，即使在疫情沖擊下，公司也能夠獲得一定的新單保費增量。

從整體行業來講，突如其來的疫情，確實打亂了保險公司的業務節奏，傳統的線下業務遭遇史無前例的沖擊，開門紅業務除了保住1月份的成果，2月份基本跌入冰點，3月份略有復蘇，但整體影響還是可控的。原因在于，行業中各公司對于開門紅的業務節奏安排會有差異，各家公司受到的疫情影響程度也有所不同。隨著二季度各行業積極復工復產，相信保險業務會盡快恢復產能。

另一方面，近幾年險企在互聯網在線業務開發和服務方面，是有一定平臺支持和經驗積累的，當疫情來臨，險企線上運營取得了快速突破，加之疫情使得公眾的健康保障和風險防范意識增強，也一定程度帶動了后疫情時期的保險銷售。

疫情期間，整個保險業都在努力應對線下服務觸點幾近切斷的挑戰，全面重視和強化線上服務能力建設的同時，也借機彌補一直以來行業以線下經營和服務為主的短板，從過去“人海戰術+產品”導向，轉向注重于隊伍建設和真正落實以客戶為中心的轉變。

談自身：中小險企需走差異化、特色化、細分化發展之路

渤海人壽成立于2014年12月，落戶在天津自貿區，到2019年，在90家人身險公司中，渤海人壽以61.25億的原保費收入位列46位，是一家發展較快的新興人身險公司。

成立五年來，渤海人壽的發展軌跡可謂人身險行業轉型的一個縮影。成立之初，人身險行業正處于監管松綁放開前端、費率改革紅利的快速發展階段，彼時，中小險企在業務模式、產品結構上激進發展，2015年~2017年間，渤海人壽實現保險業務收入分別為4.12億元、67.42億元、89.57億元。

在行業回歸保障的大趨勢下，由于產品結構調整疊加退保金增長壓力，很多中小險企都不可避免地經歷了轉型期的陣痛。渤海人壽戰略轉型起步于2017年，經過兩年時間的過渡和摸索，2019年是公司從規模增長向價值增長的實質性轉型的元年，是‘滾石上山、爬坡過坎’的關鍵階段。

2018年底，這位渤海人壽初創時就陪伴其成長的保險老兵，重新“回爐”以董事長的身份帶領這家新興人身險公司實施轉型升級戰略，深感“任重而道遠”。聞安民說：“推動公司戰略轉型升級是一個長期性、復雜性的系統工程，需要具備足夠的戰略定力和韌性。”

從市場競爭形勢來講，國內各市場主體圍繞市場體系、公司治理、風險管理推進深層次轉型和變革。中小險企需要深入研究自身優勢，找準市場定位，探索產品、服務、營銷模式的差異化、特色化、細分化發展之路，注重內含價值的提升和創新能力的培育，才能走出適合自己的發展道路，創建自身生存發展的藍海。

得益于過去三年在轉型發展方面所做出的努力，2020年一季度，渤海人壽經營業績逆勢突破，實現原保費收入47.25億元，同比增長近117%。其中，新單期交保費7776.57萬元，同比提升1321%；投資方面，渤海人壽立足中長期穩健配置思路，較好地控制了組合回撤幅度、抓住市場波段機會實現了良好的投資收益，投資收益達3.82億元，投資業務綜合收益率5.57%，財務收益率4.52%；公司一季度實現凈利潤1.43億元。

分支機構布局的穩步推進也迎來了產能的逐步釋放。2018年底、2019年初，渤海人壽石家莊、北京朝陽分支相繼成立，并于2020年進入產出期，為一季度保費的逆勢增長增添動能。

談未來：“危”中之“機”，反思自身經營模式、修煉“內功”

疫情是一場大考，在聞安民看來，“考驗的是我們的突發事件應對能力、協同作戰能力、責任擔當意識，我們雖然短期內受到業務方面的沖擊，但更多是激發了對自身經營模式、內功修煉的反思，加快了數字化變革的進程。”

誠然，疫情之“危”在于其使得保險業務短期內增長承壓、經營活動受到制約、投資風險增高、運營成本上升。疫情對保險業在傳統業務模式、人才技術儲備、客戶開發維護等方面都帶來了新的值得反思的課題。但“危”中又蘊藏著新的機遇。

“雖然短期內構成對經濟、民生的沖擊，但卻激發了大量數字經濟業態迅速增長，國民的健康風險意識得以提升，我國衛生健康事業勢必會在下一階段實現更快發展。”基于這些判斷，聞安民指出行業的發展方向：

險企必將投入更多的資源，加快保險科技的全面滲透和互聯網線上業務的轉型布局。無論從產品研發、業務渠道拓展還是運營流程改造、客戶資源管理，行業的整體數字化進程將會進一步提速；消費者對于線上業務的接受度也會隨之提升，產品需求會發生結構性優化，保險行業將加速洗牌。

在其看來，商業健康保險作為支付方，一方面鏈接大健康產業上下游資源，應充分運用保險長期資金優勢，優化資源配置，逐漸整合服務提供方乃至大健康生態圈，賦能健康險業態轉型升級；另一方面應抓住互聯網、大數據、人工智能技術大發展的潮流，將智能驅動和產業協同視為新興經濟時代企業發展的必由之路，從產品研發、營銷渠道、流程管理和客戶運營等各個環節加快數字化進程，提升健康險核心運營能力，改善客戶服務體驗，為客戶提供全生命周期的健康管理服務，更好服務保障民生。

聞安民談道，健康保險與健康管理融合發展將是大勢所趨。預計行業未來將會重點關注特定人群的醫療保障問題，對基于新藥品、新醫療器械和新診療方法所發生的醫療費用進行保險產品創新，主動參與到國家民生保障的建設中來，并利用互聯網平臺、大數據等新技術提升風險管理水平和運營服務水平，滿足人民群眾多層次多樣化的健康保障需求。