每日經濟新聞 2022-02-12 08:52:15
每經記者 黃婉銀 每經編輯 程鵬 陳夢妤 易啟江
2月11日，《每日經濟新聞》記者獲悉一份萬科集團董事會主席郁亮題為“敢拼才會贏”的2022年會總結發言。
郁亮將2022年形容為“破釜沉舟、背水一戰”的一年，也是一個新時代的開始。他將當下的行業總結為“黑鐵時代”，并詳細談了對戰略、組織、人、機制、文化這五位一體新的理解與思考。
萬科董事長郁亮 圖片來源：視覺
中國
2021年1-12月，萬科累計實現合同銷售面積3807.8萬平方米，合同銷售金額6277.8億元，較2020年減少10.8%。
對于這份發言稿，萬科方面暫無公開回應。
“黑鐵時代”
郁亮首先談了戰略，主要是外部環境的兩個特征和兩個重大變化。
一是行業進入縮表出清階段，也就是他此前公開談論的去杠桿、去金融化。“縮表出清對于我們來說，就是一場生死之戰。要么死、要么活，沒有中間狀態。能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機會，包袱甩不掉就活不下去。”
二是中央經濟工作會議提到的行業新發展模式。郁亮對此概括為一個中心、三個基本點。一個中心，就是解決老百姓居住問題；三個基本點，分別是房住不炒、租購并舉和人-地-房的匹配。
兩個重大變化，一是市場分化會越來越明顯，二是行業規模開始萎縮。
由此，他認為萬科也需要相應做出改變，要由過去均勻、分散式的投資轉為向市場表現更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資。如果有些地方確實做不好，可能就要整建制撤銷，收回番號。
郁亮曾在去年10月將行業為16個字——尊重常識，回歸常態，陣痛之后，仍有機會。“整個縮表的過程，就是把金融紅利從房地產行業中去掉，就如同縮骨減肥一樣，帶來的沖擊是非常大的，必然伴隨煎熬的痛苦。因此，回到常態肯定會有陣痛，陣痛是非常痛苦、煎熬的過程。”
在組織方面，郁亮的觀點主要是行業進入“黑鐵時代”后，需要一步到位建立新的錨定點之后再出發。新的組織錨點包括方方面面，比如薪酬、福利、補貼。還有組織適配調整，復雜項目要“長”，但該“消”的也要“消”，比如集團的首席客戶官從此前的65位精簡到14位，多出來的51位同事被分解到了其他部門。
“面對已經是10%左右微利的行業，流程方面我們也要再造。”郁亮表示，過去的大手大腳、做二傳手、假手于人，層層轉包的方式一定是不可行的，“今天‘黑鐵時代’了，我們自己不干誰干？我們現在很多用成本加成方式的收費模式都會被顛覆。”
節衣縮食、戰時氛圍
原集團合伙人全部下沉
人的方面，郁亮列舉了多個內部員工的例子，特別強調了工作態度積極性、效率性問題。“我尤其痛恨用照片去簽到，證明自己下過工地的項目經理，我建議各個區城BG一經發現立刻嚴肅處理（直換開除）。萬科寧愿讓工地關門也不允許這樣的項目經理存在，再有能力也不是萬科需要的人。”
機制方面，“我們現在處在‘黑鐵時代’的環境中，還能給那么多錢嗎？行業發展到今天已經沒有這個出價能力了，我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且只為了金錢激勵的人也不適合在‘黑鐵時代’的行業中工作。”郁亮稱，萬科能提供的機制是事業的舞臺、發展的機會，而不是單純的給錢。
文化方面，節衣縮食、戰時氛圍。一是萬科在背水一戰的情況下開展工作，一切工作都圍繞打仗進行，圍繞跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開，與之無關的工作都可以放一放，放在次要位置。二是強績效。只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍里面選拔干部。三是管理人員都要全部下沉，身先士卒。“現在集團已經取消了原集團合伙人的層級，所有原集團合伙人全部下沉到所在單位。”四是一定要紀律嚴明，紀律嚴明不只是令行禁止的問題，包括投資紀律、各項底線紀律都要牢牢堅守。五是省吃儉用、減少浪費、營造節表縮食的戰時氛圍。他舉例，“我助理給我訂機票的時候是不會買頭等艙的，如果有時間接近的航班也會哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達的信號很重要。如果我們的管理層不能帶頭身先士卒做榜樣的話。那么傳達的信號就會大打折扣，又如何去要求員工呢？關于營造節表縮食戰時氛圍請各單位自己落實，要讓大家感受到大戰氛圍和過去不一樣。”
他最后總結稱，年會主題是“敢拼才會贏”，萬科在“敢不敢打”這個問題上沒有選擇余地，只有敢打才能獲得一線生機。
“整個集團的力量聚合在一起，萬科就很強大。但如果人人都要做老大，各管一攤、各搞一套導致力量分散，那我們就無法打贏。”
郁亮最后提出的三個要求是——做專業高手、全能冠軍、長跑勝將。靠一招鮮吃天下的時代已經結束了，現在要開發、經營、服務并重，這也是萬科新的鐵人三項。“只會跑馬拉松還不行，游泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因為只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的。”
記者|黃婉銀
編輯|程鵬 陳夢妤 杜恒峰 易啟江
校對|盧祥勇
封面圖片來源：視覺中國
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