用4年時間找種源，花2000天培養商品雞 圣農集團創始人傅光明：高科技一定要控制在自己手里

每經記者 趙李南    每經編輯 魏官紅    

■ 相關公司：圣農發展（002299，SZ）

■ 核心競爭力：建立了完整配套的白羽肉雞自繁自養自宰及深加工全產業鏈。產業鏈向上延伸至白羽肉雞的育種研發，擺脫了國外種源供給的束縛；產業鏈向下延伸至雞肉產品深加工。完整配套的全產業鏈使公司在食品安全、生產穩定性、規?；洜I、疫病可控性等方面都體現了強大的競爭力

■ 機構眼中的公司：全產業鏈龍頭優勢顯著；養殖業務持續降本增效，食品業務向C端發力；飼料原料價格上漲，周期底部逆勢盈利

■ 所屬概念：畜牧養殖、農林牧漁、食品加工與肉類

“我們說半個月給回復，但對方只給30分鐘考慮。”圣農集團創始人、圣農發展董事長傅光明向《每經人物·專訪董事長》欄目記者講述了一段往事。

這段對話，源于圣農集團在自主研發祖代雞時，與其上游供應商公司代表之間的談判。

在傅光明看來，對方的表態近似赤裸裸的商業威脅。因為當時，我國年消費40億羽以上的白羽雞種源一直掌握在海外供應商的手中。

“從這里我們悟出一個道理，高科技一定要控制在自己手里，核心競爭力企業一定要有。”傅光明表示。

目前，圣農發展已擁有全球最完整配套白羽肉雞全產業鏈，涵蓋飼料加工、原種培育、祖代與父母代種雞養殖等多個環節，公司也是國內規模最大的白羽肉雞食品企業。2021年度業績預告顯示，圣農發展預計實現扣非凈利潤3.5億元至4億元。公司在業績預告中分析稱，盡管處于行業底部區間，但公司龍頭優勢進一步凸顯，自去年第三季度以來，行業內企業頻頻虧損，不過公司養殖板塊和食品板塊均實現盈利。

但值得注意的是，目前行業周期筑底、原料成本高企，接下來，圣農集團將如何鞏固龍頭地位，實現打造“百年老店”的期望？

一份“最后通牒”

傅光明深深地感受到，供應商代表來到福建省南平市光澤縣，并不是遵循基本的商業規則而來，而是一種“施壓”。

“如果他斷供，我們自己的種雞達不到標準，我們投了200多億元的廠房設備都是按白羽雞做的，這就意味著企業會倒掉。”傅光明回憶起這段經歷。

在圣農集團自主掌握祖代雞之前，白羽雞的種雞供給方實際上處于寡頭壟斷格局。2019年，兩家白羽雞種雞企業占據了近97%的市場份額。

由于上游議價能力強，種雞價格也在不斷上漲。“價格人家說了算。最開始我養雞一頭苗大概6美元，去年市場價已經漲到37美元，一直往上升。”

傅光明回憶起當時的情況，“他們想要多少價格就多少價格，不能讓你按自己的計劃走。這是最大的問題，你要解決這個問題，就要自己解決種源。”

另外一方面，種雞的供應情況也并不能與圣農集團自己的養殖計劃有效配合，這些都導致了圣農發展在業務開展方面受到上游掣肘。

“自己無法做計劃，你的計劃是由國際公司（定的），取決于他們給你多少苗，比如我計劃明明是5億（羽），但他只給你3億（羽），那你就只能養3億（羽），養不了5億（羽），不能根據自己的計劃去發展生產。我們之前這么多年都是靠國際公司，別人說給你雞你就去做，說不能給那你就不能做。他不給你，你就沒雞可養。沒有辦法，你沒有這個雞種啊。”傅光明說道。

圣農集團創始人、圣農發展董事長傅光明 

圖片來源：受訪者供圖

不愿意長久“受制于人”，傅光明決定自己做種雞。

作為產業內的龍頭企業，圣農集團要自己做種雞的消息不脛而走。種雞供應商也坐不住了，他們派代表來到圣農集團的總部所在地——福建省南平市光澤縣，并向圣農集團下了“最后通牒”，要求公司在30分鐘內給出明確答復，如果選擇自己做種雞，就立馬斷供。

“這個時候，我打電話給我們種雞廠的廠長，（問他）如果現在斷供了怎么辦，他說沒問題，我們可以，我們已經可以自己做種雞了。我兩個電話打完以后，告訴供應商代表，我不（買你的種雞）做了。”傅光明說。

在方圓五公里沒有人的地方養雞

按照常人理解，孵蛋養雞似乎并沒有什么特別的難度，為什么放在白羽雞這個產業內會這么難？

傅光明向《每日經濟新聞》記者解釋了其中的主要原因，白羽雞作為海外培育多年的品種，從經濟效益、營養結構上都具有其他雞種難以比擬的優勢，而對于圣農集團這樣年產量超5億羽的企業而言，大批量、規模化的生產，自主研發的雞種務必在經濟、營養、安全等多個維度上不輸于供應商的雞種，這是導致“難”的核心原因。

“第一個問題，就是種源從哪來？這是最難的。我們花了4年時間，到全世界很多國家去找種源。為什么？因為將來我們自己培養的雞，要跟世界上最強的雞去拼。我們今天要做的雞種是世界最先進的，難就難在這里。”

“第二個難在哪里？人才。在此之前，中國幾乎沒有培育雞種的人才，當時只有一家北京企業送了三個人去美國培訓，這樣的人才是非常難得了。后來我們要了兩個人，他們也愿意來。” 傅光明進一步說道。

尋找種源耗費了大量的時間，人才也被圣農集團收至麾下，接下來，擺在公司面前的難題是消耗的時間成本和研發的漫漫長路。

“第三就是資金。培養一個商品雞，至少要有4個世代。1個世代500天，4個世代2000天。一年365天，你看看需要多少年？”傅光明分析稱，“第四，就是對場地的要求。要控制雞病，就要找一個非常好的環境，一個前后5公里連村莊都不能有的環境。”

圣農集團的一個養殖場 圖片來源：受訪者提供

數十年的努力，圣農集團最終撥開云霧見光明，其自主研發的種雞贏得了勝利。經農業部揚州檢測中心檢測，與國外品種相比，圣農集團的種雞在多個指標上達到與國外相當水平，部分指標優于國外種雞。

引入進口設備，成為肯德基供應商

在圣農集團的每個廠區門口，都有一個警示牌：1983年4月20日至今圣農已無食品安全事故14154天。警示牌上的數字，每天都會增加。

圖為圣農集團廠區門口的警示牌 圖片來源：每經記者 趙李南 攝

《每日經濟新聞》記者邁入圣農集團的養雞場前，在第一道門口下方，有一個墊子，用來進行鞋底消毒，隨后經過全身霧化消毒，才被允許進入養雞場。

如今的圣農集團已有一定規模，但在上世紀90年代，它還是一家規模較小的養殖企業。

那時的傅光明下定決心，要引進一套進口設備，而這套設備的投資額占當時圣農總資產近40%。而之所以引進這套自動屠宰設備，是因為當時的屠宰工作主要靠人工，產品品質、食品安全問題都難以得到有效保障。

1992年，梅恩進口設備到達公司 圖片來源：受訪者供圖

正是基于對產品質量的高度重視，為圣農集團招徠大客戶。

“中國第一個引進的進口設備，為我們帶來什么？帶來了肯德基。肯德基到中國發展時，查到中國有家企業進口了設備，后來就查到光澤縣來了。”傅光明說道。

當肯德基看到當時規模并不大的圣農卻愿意引進先進設備，調研后認為圣農具有長遠發展的眼光，于是開始和圣農合作。同時，國際快餐巨頭也給圣農和中國白羽雞行業引進了國際標準。

對于如何保障食品安全，圣農集團除了標準化、盡量減少人工操作之外，還建立了溯源體系。

“圣農的雞，第一可防、第二可控、第三可追溯。每一塊雞肉，什么時候生產的，在什么位置，我們都可以追溯出來。” 傅光明表示。

上世紀80年代初，傅光明辭去了在縣武裝部的公職，進入了養雞行當?；厥走^往，傅光明認為圣農集團之所以能夠取得今天的成就，主要原因是近40年時間里只專注做一件事，就是把養雞做好。而房地產、礦業、金融這些看似回報率良好的產業，在當時傅光明的心里并未激起一點漣漪。

“當時生活條件很差，就如我們本地人說的‘舅舅來了才能殺一頭雞’，平時吃雞是比較珍貴的，所以我認為養雞是比較不錯的行業。”傅光明說。

如今，早已不是“舅舅來了才能殺一頭雞”的日子了，在大時代的推進之下，圣農集團的發展也經歷了由小到大，由弱到強的過程。目前，圣農集團的客戶已經覆蓋了百勝、麥當勞、德克士、棒約翰、漢堡王、豪客來、宜家等國內外餐飲巨頭。同時進駐了各大商超，并在電商平臺上逐步向C端擴展。

圣農集團旗下的圣農發展也于2009年在深交所上市，據圣農發展官網介紹，公司擁有“自育、自繁、自養、自宰”全產業鏈，依靠優良的品質和穩定的供應成為肯德基、麥當勞等快餐連鎖品牌的長期戰略合作伙伴。2020年年報顯示，公司實現營業收入137.45億元，扣非凈利潤20.33億元，全年屠宰量步入5億羽大關，食品已建及在建工廠產能合計超過43.32萬噸。

2021年度業績預告顯示，圣農發展實現歸母凈利潤4.37億元至4.87億元，同比下降78.59%~76.14%。公司分析稱，玉米、豆粕等大宗原料價格持續高位，導致公司養殖成本同比增長；盡管處于行業底部區間，但公司持續深耕企業內部經營管理養殖、食品雙板塊產量取得不同增長，增幅分別為8.34%、21.41%。

女兒從“創業”到“接班”

“你們可能沒有注意到，圣農是全世界唯一一家擁有完整配套產業鏈的養雞企業。很多人也宣稱自己是產業鏈，但是不完整、不配套，什么叫不完整？比如說種雞養一頭，你肉雞就要養100多頭，要配得剛剛好，飼料要多少噸、銷售市場怎么樣，要非常完整，利潤才會體現出來。” 傅光明說道。

在圣農集團，一只雞的用途，除了最常見的出現在下游消費者的餐桌上，剩余的部分也有去處：雞血被用來提取蛋白，雞糞被用來發電，雞骨還可以被用來做調味品。

“農業必須走產業鏈，必須走高科技產業鏈、產業集群的道路，未來的農業是有希望的。”傅光明表示。

如今，傅光明已經逐漸淡出圣農集團的前臺，轉而培養女兒成為接班人，圣農發展2021年半年報顯示，傅光明的女兒傅芬芳現任上市公司董事、總經理。

對于女兒的培養，傅光明也有自己的想法。在當初傅芬芳讀大學的時候，傅光明的做法顯得有些與眾不同，他建議女兒選擇農業專業。目前，圣農集團已經逐步交接到傅芬芳手中。

事實上，這也是眾多企業創始人必然要面對的共性問題：接班人。

有圣農集團的工作人員告訴記者，傅芬芳并非直接在圣農集團“接班”，而是從圣農食品開始做起。此前，圣農食品一直處于虧損狀態，傅芬芳接手該部分業務后，迅速實現了扭虧為盈。

“第一是培養興趣，比如她考大學，我就讓她去讀農大。她從學校出來后，一開始去做酒店業，后來做食品。她不是完全屬于‘接班’，她有一半（事業）是創業出來的。”傅光明談到。

對于圣農集團的未來，傅光明希望企業能成為百年老店。

“看看在中國能不能形成百年企業，深入來說，每個步驟都要很扎實地往前走，國家的發展是這樣，（對于圣農）我現在也是這么想的。”傅光明說。

圣農集團所在的光澤縣，地處福建和江西交界處的山區，下轄3個鎮、5個鄉。截至2019年，光澤全縣的戶籍人口16.24萬人。這樣的一個小縣城能夠誕生一家白羽雞龍頭企業，其難度可想而知。

“40年前，圣農在彼時福建最窮的一個縣——光澤縣，15萬人口的小縣。第一，信息沒有、資金沒有、技術沒有，什么都沒有；第二，做了一個人家很‘討厭’的白雞，大家那個時候就喜歡土雞；第三，誰都不來，很難把人才招到這里來，什么都沒有的，這個地方要出一個這么大企業難不難？如果我在福州、泉州、廈門可能就好多了，在這里招人才得多難？所以我才說這句話：人是為希望而活。”傅光明說道。

（實習生付宏宇對本文亦有貢獻）

記者手記丨核心技術掌握在自己手中才是企業家應有的格局

U型曲線的概念曾一度流行，其背后的原因便是國際分工所帶來的產業鏈利潤分配。在改革開放之初，我國大部分企業沒有核心技術，因此只能夠靠出賣便宜勞動力，以賺取U型曲線上最微薄的那塊利潤。

說起來容易，做起來難，因為企業家常常面臨所謂“快錢”的誘惑。賺來的錢，去搞房地產、去搞放貸、去搞搞關系拿下一個大項目，這些看起來似乎是可以躺贏的生意。相較之下，研發核心技術，很像一條“不歸路”。

上述的這種想法，在不少企業家身上有所體現。但筆者一直堅持一個觀點，一個企業能夠走多遠，是這家企業董事長的格局有多大所決定的，是選擇那條看起來很難的路走，還是選擇那條看起來可以躺著賺錢的路走，不同的選擇也決定了企業能否在U型曲線上進一步向利潤豐厚區邁進。

軍人出身的傅光明在面對這個問題時果斷決定，圣農集團務必掌握種源。在去見傅光明之前，筆者心中一直有個疑問，對于養雞這件事，中國人已經養了幾千年，種源問題真的有那么難？

傅光明進行了詳細解釋，難點在于工業化生產追求的規模效應。這是一場商業競爭，年屠宰5億羽的量擺在那，要標準化、經濟化、規?；姆N源，很難。另外一個方面，那就是食品安全。雞肉作為中國重要的肉類消費品，常常會出現在老百姓的餐桌上，而食品安全就是企業的生命線。

縱觀過往近四十年，圣農集團把這些都做到了。相信，中國的企業家們都明白其中道理，中國的企業也會越走越遠。

在投融資市場，互聯網科技企業一直是投資人眼中的優質標的，但風口來去一陣風，下一個紅利在哪里，往往很難預測。筆者認為，網民紅利會見頂，但互聯網會一直存在、發展，基于此的共享經濟、數字經濟等新的商業模式也會層出不窮，企業需要在新的環境下積極探索適合自己的機會。

記者：趙李南

編輯：魏官紅

視頻：祝裕

視覺：蔡沛君

排版：魏官紅 王蜀杰