高管離職風暴過境 房企變革“馬蹄聲疾”

出乎許多人的意料，在業績普遍好于2013年的情況下，房企居然出現大面積換人現象。瑞安、銀億調整了集團的高管，萬科則調整了成都公司的負責人；華僑城任克雷退休，保利地產和保利置業的控股股東保利集團也更換了掌門人。睿信致成管理咨詢公司董事、總經理薛迥文說，高管離開的原因很復雜，未必是被公司“炒”掉的，也可能是自己主動離任?！睹咳战洕侣劇酚浾哒{查發現，高管的離開對公司來說，往往意味著公司整體將會迎來一次變革。變革的根本目的，仍然是為了沖刺更好的業績，爭奪更多的融資和銷售機會。 《《《 保利集團換帥后地產業務“兄弟”互搏難題高懸 每經記者區家彥發自廣州 2014年1月15日，國資委網站公布了中國保利集團最新職務變動情況，徐念沙任中國保利集團公司黨委書記，免去陳洪生中國保利集團公司黨委書記、黨委常委、黨委委員職務。《每日經濟新聞》記者發現，這也是繼去年6月，原中國機械工業集團有限公司黨委書記、副董事長徐念沙接替陳洪生出任董事長職務后，保利集團的又一次高層職務變動，這也標志著保利集團完成了從陳洪生向徐念沙的順利交班。 自2010年5月陳洪生接任賀平出任中國保利集團公司董事長以來，集團地產業務發展突飛猛進，保利地產（600048，SH）2012年銷售額成功突破千億，保利香港（0119，HK）同年更名為保利置業集團，銷售金額也突破200億元大關。在兩個地產上市平臺迅速壯大的同時，保利地產與保利置業的同業競爭也日趨激烈。 隨著同為央企的中建系地產整合正式啟動，傳聞已久的保利系地產業務整合能否在徐念沙時代順利完成也引發了業界的高度關注。 大股東“偏愛”保利置業/ 從數據上看，保利地產是保利集團當仁不讓的地產業務支柱。銷售數據顯示，保利地產2013年實現銷售金額1252.89億元，同比增長23.15%，穩坐上市房企的第三把交椅。保利置業實現合約銷售額267億元，同比上漲14%，銷售規模為保利地產的五分之一。 事實上，保利集團對于保利置業的支持力度卻并不比對保利地產的小。 2005年，保利香港以5.85億元向保利集團收購保利上海位于北京、上海、蘇州等城市的多個物業與土地儲備。2007年9月，保利置業前身保利香港以14.3億港元向保利集團配發約2.35億股新股，獲得集團位于深圳、廣州等地共15個項目。2009年10月，保利香港再度向保利集團配股融資30.13億港元，主要用于收購大股東價值27.42億港元的內地房地產項目，在大股東的力挺下，當年保利香港的土地儲備快速擴展至1150萬平方米。 反觀保利地產，自1992年組建成立至今，除了在2009年的定向增發中保利集團以15億元現金認購，以及在2008年發行43億元公司債獲得大股東提供擔保外，幾乎沒有獲得集團的優質資產注入。保利地產2012年報顯示，保利集團和關聯方保利財務有限公司向上市公司提供的一筆20億元兩年期貸款，利率高達11.54%。 “保利置業快速發展的背后，大股東的支持確實是比較關鍵的因素?！陛x立證券分析師陳耕告訴《每日經濟新聞》記者。 正因如此，隨著沒有保利香港背景的徐念沙接任保利集團董事長與黨委書記職務，大股東對于兩個地產平臺的支持力度會否出現改變引發業界關注。但《每日經濟新聞》記者發現，就在徐念沙去年6月接任保利集團董事長職位后，保利置業位于廣州的住宅項目在去年11月獲得集團旗下的保利金控增資入股，大股東的“偏愛”似乎仍未向保利地產傾斜。 地產業務整合懸念未解/ 正所謂“一山不能容二虎”，隨著保利置業的不斷壯大，保利系兩兄弟的同業競爭也愈加激烈。 2013年9月23日，在廣州南沙區政府交易大廳，廣東保利置業有限公司擊敗萬科、中海和綠地，以30.3億元拿下南沙2013NJY-2地塊，折合樓面價5224元/平方米，晉升南沙新地王。但僅僅三天之后，廣東保利地產有限公司以5.08億元連奪南沙兩宗地塊，并將南沙地王價格刷新至6434元/平方米。 “保利集團早期是希望通過保利地產與保利置業錯位開拓市場，前者主要開拓一二線大城市，后者主力深耕二線以及以下城市，但隨著雙方規模的不斷壯大，業務重疊的區域越來越多，同業競爭也愈加激烈?！标惛嬖V《每日經濟新聞》記者。 對于兩者的分工，保利地產前任董事長李彬海在接受《中國經營報》采訪時曾表示，在業務拓展時會適當回避對方已進入的市場。在一些歷史遺留下來的雙方都存在業務的地區，則會采取在原有項目開發完畢后再謀求整合的方式。李彬海強調，保利地產會主力開拓一線城市，而兄弟公司會回避這些區域。 據《每日經濟新聞》記者不完全統計發現，保利地產與保利置業的項目重疊區域包括海南、佛山、重慶、武漢、杭州等城市。在保利地產的總部廣州，保利置業共有6個項目，在后者的總部上海，保利地產更擁有高達15個項目。 《每日經濟新聞》記者發現，在一線城市中，北京屬于保利地產的地盤，深圳則屬于保利置業的領域，但雙方仍有“暗斗”。保利置業在北京擁有北京保利大廈，保利地產于去年推出東莞保利生態城主打深圳客戶。保利地產集團副總經理、廣東公司董事長余英在微博上的留言更是引發遐想：“廣東保利盡管沒有深圳這個主戰場，但將永遠是廣東老大。只要哪一天解禁，允許保利地產進深圳，我保證三年內深圳銷售第一！” 事實上，早在2012年4月舉行的保利地產股東大會上，就曾有股東建議保利地產通過在香港發行股票，以換股的方式合并保利置業實現保利系地產業務整合，進而從根本上解決雙方之間的同業競爭問題。在2013年8月舉行的保利置業業績發布會上，面對股東提問，保利置業董事會主席雪明也曾表示，地產業務整合要遵守很多規則，由于內地與香港資本市場的要求不太一樣，目前還沒有一個明確的方案，只能說未來有這個想法。 盛富資本與協縱國際總裁黃立沖向《每日經濟新聞》記者表示，平臺整合的好處很明顯，不僅可以減少同業競爭，也有利于大股東的優質資產利用最大化，對于保利集團地產業務進一步發展有舉足輕重的意義。 “決定性因素還是在于保利集團管理層的意向，但從短期來看，管理層沒有流露出地產業務整合的強烈意向”，陳耕表示。 針對地產業務整合事宜，保利地產相關人士接受記者采訪表示，目前沒有聽說有這方面的意向。 《《《 嚴陣以待15年來最大挑戰萬科成都新帥春節先下一城 每經記者杜冉樂發自成都 換帥僅僅一個多月，成都萬科就掀起了一場銷售風暴。成都萬科營銷策劃部相關人士對《每日經濟新聞》記者透露，在剛剛過去的春節長假，成都萬科一改原來春節期間樓盤大多不營業的行業慣例，推出了“365天全天候不打烊”的計劃，并在短短的7天長假里實現了累計認購金額2億元的業績，幾乎是其他本地房企同期的總和。 去年，萬科的銷售額在成都僅位列第七，外界一直質疑附有“海歸”標簽的新任總經理張晉元能否領導萬科“東山再起”。春節首仗獲勝，無疑令成都萬科重獲信心，為今年在成都市場上的一場大仗作好準備。 2013年萬科成都“失意”？ 2012年，成都萬科以超過52億元的銷售戰績，位居成都房企第二名。 不過，成都萬科的這一業績并未繼續保持下去。成都透明房產網的數據顯示，在2013年成都房企銷售排名中，藍光、保利分別以112.9億元、104.6億元位列第一、二，緊隨其后的是龍湖、綠地、華潤、和記黃埔，銷售額從64億元到40億元不等，而萬科只有39.8億元?！叭ツ辏啥既f科前期主要是清理余盤，項目集中推售都到12月份了?！鼻笆鰻I銷策劃部相關人士表示，公司一些銷售數據還沒來得及備案，實際銷售數據大約為58億元。 對此，成都萬科營銷策劃部相關人士用“平靜”這個詞概括去年成都萬科在2013年的綜合表現。巧合的是，前述榜單發布不久，原成都萬科總經理劉軍突然宣布離職。彼時，劉軍堅決否認他的離職與公司業績有關。 成都市場競爭白熱化 在中國指數研究院的統計報告中，2013年幾大城市商品住宅成交面積為，上海1279萬平方米、廣州1057.5萬平方米、成都主城區1494萬平方米、重慶主城區1902.8萬平方米。 “一線城市供不應求矛盾嚴峻，房價漲幅突出；重慶、武漢、成都等多數二三線城市房價走勢基本平穩?！鼻笆鲅芯繖C構指出。 雖然成都房價一直平穩，但作為西部購房者首選安居城市，成都一直是各大房企的兵家必爭之地。在去年全國的“新一線城市”的評選中，成都名列第一，是很多企業和機構未來著力開拓的西部重鎮。 2014年開年之初，成都樓市爭霸賽已經打響。除了藍光、保利“二王”之外，又加入了綠地這個挑戰者，“鐵三角”格局驟然成型。此外，來自第二梯隊的龍湖、綠地、華潤等潛在爭雄者也高調發力，甚至一些名不見經傳的中小房企也攥緊了拳頭，急于扮演“攪局者”的角色。 對于正在面臨其他房企競爭的萬科來說，成都市場不容有失。據悉，2014年萬科在成都的在售項目將達到15個，是萬科進入成都15年來同時在售項目最多的一年。 近日，前述營銷策劃部相關人士透露，相較于2013年公司大多新項目在下半年集中開盤的局面而言，2014年各項目進入持銷期，供應相對充足。在產品系列方面，成都萬科悄然布局的全系產品逐漸形成了包括高端住宅、主流住宅和商業產品在內的三大產品體系，且都有升級之勢。 “目前，公司打出了‘365天全天候不打烊’的營銷計劃，在春節期間也沒有休息，僅春節期間認購金額累計2億元，幾乎是其他房企同期的總和，這也是成都萬科2014年的第一場戰役?！鼻笆鰻I銷策劃部相關人士表示。 備受關注的“海歸派”掌門 截至目前，成都萬科已經歷了四位掌門人，分別是周彤、張海、劉軍、張晉元?！睹咳战洕侣劇酚浾咦⒁獾?，相較于前三代掌門人，現任成都萬科總經理的張晉元擁有顯赫的國際名校背景以及世界大公司的從業履歷。 萬科集團官網顯示，張晉元畢業于清華大學、斯坦福大學，曾在IBM中國公司、麥肯錫公司任職，自2011年加盟萬科，截至馬年春節前，他還擔任過萬科地產集團戰略投資營運管理部總經理一職。 在外界的解讀中，具有“海歸”背景與萬科總部從業履歷的張晉元，將帶領成都萬科以國際化的視野拓展成都市場，并更好地理解萬科總部的戰略意圖并保持步調一致。 熟悉成都萬科的一些業內資深人士批評成都萬科，認為成都萬科之前不夠勤奮，過于懶散，抗壓力差。尋找一員有膽有識的猛將帶領成都公司再次沖刺市場的領先位置，對萬科而言顯然具有重要的戰略意義。 《《《 華僑城“后任克雷時代”：現金回流或加速 每經記者葉燕婷發自深圳 春節之后，去年8月宣布卸任華僑城股份有限公司（華僑城A，000069，SZ）董事長的任克雷將離開華僑城集團，正式退休，這是在今年華僑城媒體答謝會上任克雷本人確定的消息。 掌舵二十年間，任克雷實現了對華僑城集團原本涵蓋30多個行業的去繁存精、資本市場對接以及“旅游+地產”定調。對于接棒者劉春平來說，如何完成華僑城的全國新一輪旅游、地產業務布局，如何扭轉近三年公司地產銷售排名的不斷下滑，如何消化擴張中高企的負債率以及在華僑城A股八年融資空窗的情況下保證充足的發展資金，都是他將面臨的重要課題。 新產品線或改變資金回流慢/ 1993年，任克雷離開深圳市委秘書長兼辦公廳主任職位，棄政從商加入華僑城。上任頭三年，他就將公司30多個行業精簡為利潤相對較高的三大主業——旅游、地產和電子。最終，華僑城以“旅游+地產”的獨特模式快速壯大，開發出東部華僑城、歡樂谷等多種模式的標志項目，并實現全國性的復制擴張。此外，華僑城在任克雷掌舵期間逐步與資本市場對接，于1997年首度上市，并在2009年最終實現了集團主營業務整體上市。 去年8月，任克雷宣布卸任上市公司董事長，留任集團總經理。2天后，劉春平在第六屆董事會獲得全票通過，正式成為任克雷的接棒者。 此時，接到劉春平手上的華僑城總資產接近900億元，根據華僑城最新業績快報顯示，2013年華僑城包含地產、旅游及造紙的總營業收入為282.08億元，同比增長26.58%；凈利潤42.87億元，同比增長11.36%。 然而，華僑城房地產增長速度較同規模房企而言，并不算亮眼。在克而瑞2013房企銷售額排行榜上，華僑城以162.5億元的房地產業務銷售額位列統計數據排行41位，大幅落后于之前兩年的20名左右。細看近幾年華僑城房地產業務收入，2010年70.32億元，2011年102.31億元，2012年112.56億元，2013年約162.5億元，相比而言，曾屬同一梯隊的佳兆業、新城控股同期均完成了從百億到兩百億銷售額的突破。 年報顯示，華僑城房地產業務毛利率長期維持在60%左右，遠遠高于業內。例如，2012年萬科毛利率為27.4%，碧桂園為36.6%，利潤較高的中海地產為38%。較高的毛利率，來自與華僑城旅游+地產的運作方式，往往華僑城能與政府協議獲取低價土地，后通過旅游項目提升片區品質，轉而從房地產項目上獲得溢價。 房地產業內人士認為，景區+旅游地產的方式雖然毛利誘人，但這種方式前期對旅游產品投資大，旅游項目回籠資金則速度較慢，而其中的房產獲得片區溢價的周期也較現在高周轉的開發方式的房地產項目偏長，同時面臨景區運營的折舊和維護，無疑對資金有極高要求，也因此限制了華僑城房地產的擴張速度。 不過，這種現象正在發生改變。公司的產品線從最初的錦繡中華、世界之窗等靜態觀賞型陸續發展出互動體驗的歡樂谷項目、生態休閑旅游的東部華僑城項目以及最新的都市娛樂歡樂海岸項目。 申銀萬國分析師韓思怡認為，華僑城最新一代的歡樂海岸以城市中心區域地塊為主，能使住宅和持有公寓的建售限制減小，突破了此前東部華僑城拿地依山伴水，高端住宅資金回流慢的限制，并增強了項目的可復制性。 融資平臺待打通/ 不過，新的產品線對華僑城資金周轉速度的提升有限。 對于旅游和房地產這樣的典型重資產投資，資金成為制約華僑城能否快速發展的關鍵因素，不斷擴張中，華僑城的負債率持續處于高位。 2009~2012年，華僑城A收入、利潤翻番，總資產三年內增長1.3倍，與此對應的，公司的負債率不斷攀升。公司年報顯示，2007~2013年第三季度，華僑城A資產負債率從61.49%上升到70.26%，在2011年末甚至高達71.17%，超出業內70%的警戒線。 同時，深交所上市的華僑城A也已經8年未能向公眾融資。劉春平多次在公開場合表示，華僑城非常希望能用華僑城A的平臺向股民融資。他表示，由于資本市場融資受阻，華僑城喪失了股本擴張配合增長的機會，導致了華僑城只能依靠自身的滾動發展去開發重資產、慢回報的旅游綜合項目；這也帶來了整個過程中的負債率出現相對較快增長的現象。 華僑城證券事務代表李珂暉表示，目前華僑城資金主要是依賴銀行貸款和大股東支持。 據悉，華僑城大約有500億元的銀行授信額度，而2012～2013年度公司擬向華僑城集團申請在現有委托貸款134.8億元規模下，再新增不高于80億元的委托貸款額度。 業內分析師表示，近兩年華僑城對外一直把旅游文化產業視為發展重點，并不能以一個房企的性質簡單定義華僑城，但旅游產業投資額動輒過十億，且還有折舊、運營能力等多種風險，運營回報較慢。 2012年，華僑城旅游業務收入104.6億元，而最新布局中，福州、寧波、順德、重慶四城總投資額達400億元。雖然旅游項目投資額巨大，但劉春平強調，與房地產收入包含大量成本不同，旅游項目是一次性投進去以后分40年慢慢收回，是用折舊方式收回，比如買一張世界之窗的門票170元，不是把世界之窗賣了，只是賣了今天的服務。他表示，“華僑城未來的核心將是旅游文化，并且公司投文化、投旅游產品，不是把它們作為獲取土地的手段，而是作為我們長期經營的產品來做，要對它持續經營?！? 《《《 李進港變革尚未成功瑞房“高周轉”仍待跨三道坎 每經記者楊羚強發自上海 日前，瑞安房地產（00272，HK，以下簡稱瑞房）行政總裁及董事總經理李進港意外辭職。 《每日經濟新聞》記者注意到，2013年瑞房超額完成銷售目標，銷售額較2012年增長近一倍。在取得如此優異的成績之后，為何瑞房管理層“一把手”卻黯然離去？ 答案其實并不難找。李進港離職后，瑞房宣布重組高管構架。由董事局主席羅康瑞領銜的瑞安房地產發展有限公司（瑞房子公司）的執行委員會，將擔負瑞房主要的管理及決策角色。同時，瑞房已經在制訂新的“三年計劃”，根據計劃，未來的瑞房將是一家純粹的房地產開發經營公司，主要任務是“專注通過精確地執行加快建設交付”。 某種意義上而言，李進港的辭任，不僅意味著羅康瑞將回歸端房一線，還代表著在李進港任職期間未能完成的變革“風暴”，將以更快的速度推進。 效仿內地房企“高周轉”/ 《每日經濟新聞》記者注意到，去年11月，瑞房旗下上海瑞虹新城的3號地塊動遷完成。該地塊創造了上海動遷速度的最快紀錄，從動遷開始到最終完成只用了兩年時間。而在地塊交付僅1個月后，上述項目就已經開始動工。對于向來以“慢”著稱的香港房企來說，這種速度可以說是非常“快”了。 根據瑞房方面公布的數據，公司2012年賣出的全部物業合約總面積不過26.4萬平方米，而2013年賣出的合約面積超過62萬平方米。除了合約銷售面積的大幅增長，瑞房的竣工交付面積也大大提升。半年報顯示，瑞房將在2013年交付74.7萬平方米的物業面積，而在2014年交付的面積會達到147萬平方米。 事實上，自李進港任職行政總裁，羅康瑞退居幕后開始，瑞房就一直在嘗試變革，以提升開發節奏和經營效率，希望公司能像內地房企那樣實現“高周轉”和快速增長。 為了加快周轉速度，過去3年里，瑞房一直致力于大結構變革，其一就是拆分其全資子公司中國新天地，以減輕瑞房的資產負擔，使其能夠實現快速銷售、快速周轉；其二是加強以項目為本的管理，實現高效率的決策。 為了實施上述計劃，瑞房嘗試過很多結構變革，比如成立“標準化產品線”、“定制化與一站式服務”和“項目成本控制與開發進度管控”等跨職能小組，但是并未取得實效。公司在2010年的存貨周轉率為0.33，而去年這一指標降低至0.21。 李進港的部分改革，雖然加快了項目的施工速度，卻并沒有解決瑞房如何根據市場需求的變化，迅速調整產品結構的問題。去年3月，羅康瑞曾通過視頻向股東致歉承認，未能察覺內地房地產市場2008年以來發生的某些變化。 事實上，瑞房也發現，其項目運營層面上的靈活性欠佳。在李進港離職之后，項目的權限將得到極大的擴大。根據瑞房方面介紹，公司未來將管理權責下放至項目董事會，全面負責管理項目開發和業績，各個獨立小組可以根據項目進度及市場情況調整策略，加強項目自主權，加快項目開發。為了提升項目的開發速度，瑞房還專門設立了執行委員會。 三大難題待解/ 然而，僅僅通過公司管理和業務結構的調整，瑞房的管理層要想完成李進港在其任期內未完成的“變革”，可能并不容易，至少會在三個層面遇到“攔路虎”。 第一個難題是，瑞房早年簽訂協議的舊改地塊動遷緩慢。比如，翠湖天地4期用地截至2012年底已經完成了85%的拆遷，但截至2013上半年，拆遷進度仍是92%，即半年才推進了7個百分點。同樣，瑞虹新城2號和9號及10號地塊的動遷速度也很緩慢，據公司披露，截至2012年底，上述三幅地塊已經完成了76%、83%和77%的動拆遷，而截至2013年上半年，上述三幅地塊的動拆遷進度仍維持2012年底時的水平。雖然，去年下半年瑞房的舊改項目有所加快，但是能否從根本上改善公司的資金周轉率還有待觀察。 除了舊改項目動遷緩慢，中國新天地獨立拆分上市的進度，也將影響瑞房的周轉速度。盡管公司早在2012年初就提出將中國新天地單獨拆分，并于2013年3月成為瑞房旗下完全獨立運營的全資附屬公司，但是直到2013年10月，拆分上市才獲實質性推進。 不僅如此，瑞房的高周轉可能還會面臨政策限制。中房信研究總監薛建雄告訴《每日經濟新聞》記者，內地部分房企之所以能實現“高周轉”，部分原因是這些企業在嚴厲的監管下，在審批流程中走了“捷徑”。但是，像瑞房這樣作風嚴謹的港企，想要利用一些政策空檔，難度很大。 此外，瑞房內部的管理架構也有待優化成熟。薛建雄指出，2012年底，瑞房遇到了無房可賣的尷尬，且開發的戶型不符合市場需求，根本原因是其內部管理上的問題。 很多開發商的營銷經理對于市場需求很了解，但這些開發商最終沒有推出適銷對路的產品，其中一個重要原因就是工程經理缺乏服務意識，不能按營銷經理提供的信息對產品進行改造，最終導致產品滯銷。 此前，世茂地產為了解決這一問題，曾經對管理架構“動手術”。首先，給負責項目的總經理提出了項目銷售指標，只有同時完成銷售業績和工程目標，項目總的任務才算完成；其次，各區域的營銷總監必須同時接受各區域公司項目總經理和集團營銷總經理的雙重領導。正是因為上述管理架構的調整，世茂房地產才能在2012年和2013年連續推出一系列適銷對路的小戶型產品；才能在項目開盤，就建好大面積的展示樣板區；才能先建配套，后賣住宅，實現毛利率和銷售規模雙雙增長。 瑞房同樣需要調整架構，以實現產品開發的適銷對路。對此，瑞房方面透露，執行委員會將起到這樣的作用，未來會在每兩周一次的定期會議上作出項目及銷售策略決策。