第十二屆中國價值地產年會物業新生態線上沙龍昨舉行，大佬縱論物業如何服務 物企要回歸“人”的需求 形成增值服務現金流反哺

每經記者 陳利    每經編輯 陳夢妤    

“要在增值服務上形成自己的利潤或者現金流去反哺企業。”

昨日（8月4日），在每日經濟新聞主辦的第十二屆中國價值地產年會物業新生態線上沙龍“圓桌對話：跨界與共贏”上，旭輝永升服務首席運營官李濤、獵戶星空機器人物業場景解決方案負責人邵劍飛、華潤萬象生活物業投拓部副總經理萬梓晗、新大正創新孵化中心總經理李可、萬物梁行產品服務中心總經理周哲、中指研究院物業事業部總經理牛曉娟（排名不分先后）分別結合自身企業實際發表觀點。

“沒有滿意就沒有生意”

在李濤看來，物業公司首先是一個服務品牌，更需要注重口碑。無論是業主還是其提供的服務，更多的是聚焦在某一單獨價值上的突出表現，而不是急于形成多元化子品牌矩陣，“物業公司的核心還是創造價值，特別是價值的差異化。”

李濤表示，旭輝永升內部有一句名言，“沒有滿意就沒有生意”。所謂“滿意”，首先就是不能丟掉基礎服務，在體驗成本和效率方面，不論是創新還是改革，都要把傳統物業服務的“四保”打造得更加精細、效率更高、體驗更好，這是基礎。

“雖然看起來是一個‘大而全’的業態，但實際上是一個做減法的過程。”李濤表示，“我們的業務是圍繞業主滿意和我們的共贏三角、效率三角，在內部做平衡之后，通過做減法，知道自己核心運營的業務創造的客戶價值到底是什么。”

“我們有三個模型：信任模型、共贏模型、效率模型。只有滿足這幾個條件，才有機會和可能去精心打造服務，在贏得價值的同時，滿足業主需求。”

李濤舉例道，旭輝永升服務一直推進的到家服務，就向業主提供了大概六七十種業務，但只把家電清洗類和園區、社區保潔上門服務作為自營業務，每年清洗旺季，一個月時間就能為1萬多戶業主提供清洗服務，為員工創造了大概200多萬元增收。

“這些業務一方面在成本、效率以及用戶體驗上能夠給業主提供價值；另一方面能夠通過復合用工，既能實現員工增收，又能從成本、效率上還有密度上解決效率模型問題。這種復合用工推進了我們的增值服務發展，而這背后也代表了永升在創造用戶價值和成本效率組合重構上的一些思考。”李濤說。

與住宅物業服務相比，公建物業領域的增值服務則有著一定區別。

李可表示，公建物業的服務客戶是B端，傳統物業里的“四保”服務，如果寫在主合同里就可以算是傳統服務（如日常保潔）。“但某些專項保潔，在我們的定義當中它也可以算是一個增值服務，在主合同約定的日常保潔外，可以延伸多種專項服務。”

李可指出，在公建物業領域，PM就是傳統意義上的物業管理，FM則是設施管理。

“聽起來像是管設施，但實際不然，這等同于增值服務。”他表示，我們的服務對象不具體到某個人，更有可能是對接行政后勤等運營部門，在企業里并不只是管一個公共區域的衛生保潔，而是確保企業主營業務更高效增長。因此，“所有在建筑范圍內、在企業運營范圍內，能夠幫助主營業務增長的需求都屬于FM管理的范疇，也都屬于增值服務的范疇。”

“‘上管天下管地，中間管空氣’，在企業里這些都能算增值服務，所以從這個點來看，公建領域的增值服務空間是很大的。”李可認為，相比傳統的PM，增值服務的毛利率或許會高一些，也不同于住宅物業能按照物業管理費確定相應標準，“公建領域的非標性極強，一方面由于行業不同，如新大正服務對象包括學校、機關、醫院、機場等，其行政部和后勤部面臨的壓力和需求也不太一樣，這意味著公建物業做增值服務，必然要求更加精細化、標準化、模塊化、定制化。”

另一方面，在公建領域，因為服務的都是企業級客戶，需要更加謹慎。“專業化是選擇增值服務必然要做的一件事，就新大正而言，我們盡可能地把一些共性產業納入自營或合資狀態，變成我們的核心競爭力，形成專業集合體去面向服務對象。”

“目前我們圍繞著服務對象的需求，進行非常個性化的規劃，而這種規劃的背后是我們有一個比較龐大的產品售價體系，基于不同的業態、不同客戶的消費水平、不同企業的需求，進行配置。”李可說，這是一個規劃和業務配置的過程，各個業務單元在他們的范疇之內快速響應，圍繞專項線、資源線、資產線做快速配置。

形成增值服務現金流反哺

周哲認為，傳統的物業服務以物理空間為對象，實現的是對物的打理，而這僅僅是幫客戶解決管理空間的問題，但更多還需要考慮關于服務人的問題。

“這里的‘人’既包括企業員工，也有企業訪客以及企業消費者等，也因此近些年在做物業服務的衍生服務時，我們會更多地思考如何圍繞人的需求去設計。”周哲介紹道，目前萬物梁行整個服務產品體系包含很多衍生內容，如圍繞辦公、吃飯、出行等場景配套了智慧停車、健康團體膳食、高端禮賓接待等一站式解決方案。

“所有增值服務的設計最后都要回歸到滿足底層需求的邏輯上來，我們也在持續思考如何站在被服務者的視角換位思考，去提供更人性化的服務。”周哲舉例道，萬物梁行現在的一個做法是，通過給服務側觸點去建立模型，如模擬員工從家到公司上班這一整天當中，所有與物業服務可能產生的觸點，從而進一步細化服務產品。

但在這一過程中，盡可能邀請第三方來完成，避免先入為主，確保能夠獲得被服務者的視角。“當我們回歸到人去設計服務，獲得的正向反饋也是最大的，從而圍繞人的需求去完善萬物梁行的增值服務或者衍生服務的產品體系。”

“傳統增值服務基本是圍繞社區的各種場景業態，或業主端或固有空間端私域流量的變現。”萬梓晗表示，華潤萬象生活的增值服務，最近在做的一個動作就是做大會員體系。

萬梓晗表示，此前華潤萬象生活基本做過所有服務產品，做過自己的產品矩陣，“當時想的是只要能賺錢什么都做，什么品牌、什么產品都想給業主提供，做一個大而全的產品包，但最后發現這種大而全的東西業主接受度反而不高。所以我們開始做減法，慢慢減成我們自己的核心服務體系，圍繞可以給客戶帶來無邊界愉悅體驗的產品。”

“從今年開始，我們的增值服務端對大會員體系重新進行了梳理，圍繞自己內部產業去樹立所有的品牌資源和產品資源，在形成內循環后，再對外輸出我們的產品端，未來可能也會跟其他物業公司合作。”萬梓晗說，對一家企業而言，要在增值服務上形成自己的利潤或者現金流去反哺企業。

封面圖片來源：攝圖網