物企綜合設施管理服務無邊界 規模效應和提升議價是共同目標

每經記者 陳夢妤    每經編輯 魏文藝    

8月4日，由每日經濟新聞主辦的第十二屆中國價值地產年會賦能物業品牌影響力“線上圓桌對話：跨界與共贏”在北京、深圳、上海、廣州同時舉行。

AM資產管理、PM物業管理、FM設施管理是物業行業中常見的名詞，IFM（integrated facility management）指的是綜合設施管理服務，這是近年來才興起的詞匯，但近年來逐漸被頻繁提及，并成為物業管理的一個新趨勢。那么，如何如何實現物業管理的跨界與共贏？

新大正創新孵化中心總經理李可認為，IFM所有業務都來源于客戶的需求，IFM是沒有邊界的，本質上還是需要有專業的人來做專業的服務。

萬物梁行產品服務中心總經理周哲認為，IFM的邊界包括了要考慮它成本和產出的一個問題，不是無限制地添加“I”的內容，而是要通過一些整合的簡化的管理去實現更高的成本效益。

華潤萬象生活物業投拓部副總經理萬梓晗指出，IFM賽道大家都還在摸索，未來應當從乙方角度去做一些制度或者政策保護，更好地解決成本與投入產出比問題。

中指研究院物業事業部總經理牛曉娟總結認為，如何在IFM項目里形成規模效應，同時在甲方樹立自己的品牌，增強議價能力，是行業企業的共同目標。

IFM來源于客戶需求

李可表示，IFM所有業務都來源于客戶的需求。

而在IFM邊界問題上，李可認為，“現在有一個趨勢，其實我們的企業級客戶自身面臨的壓力是很大的，也希望把很多后勤、行政上的事務外包，涉及面非常廣。如果站在人的維度來說，觸點也會很多，從生活到工作到影響工作效率的方方面面都有關聯，所以按理來說IFM是沒有邊界的，一家物業公司要把每件事都做好，我覺得不太現實，其實IFM本質上還是需要有專業的人來做專業的服務。”

周哲表示，首先IFM內容是基于空間的，我們IFM服務的廣度已經擴大到了很多場景。

“在不一樣的場景中，運行維護的管理要求是不一樣的，管理團隊的配置要求也是不同的，這就是我們對于IFM中‘I’（Integrated，整合）的一些理解，這也是區別于常態FM服務最典型的一個地方。”

以生產制造類企業為例，周哲指出，其實驗室和生產線可能7×24小時都不能停，所以對于環境要求的精度會非常高，對于FM的供應商來講，管理重點可能就是業務連續性的保障，所以服務內容會包含這種特殊空間的管理。“所以，我們會在項目上配置一些能跟特殊氣體、純廢水打交道的專業工程師，這是我認為從空間的特性角度，向FM提出的一個要求。”

其次，IFM內容還要基于需求。需求說大一點就是企業要實現怎么樣的業務目標，說小一點就是在這里辦公的人的日常工作需求，這個需求是隨著環境的變化而動態變化的。

萬梓晗舉例道，“最近帶著團隊密集拜訪了一些互聯網大廠客戶，這種快速的辦公節奏要求，其實對他們的后勤和行政來說壓力比較大，對IFM的需求會比較多。企業辦公場景下對人、對物、對空間的管理和服務，其實已經基本上進化和變動到這一個層面了。”

他認為，客戶需求是多樣化和場景化的，而且很碎片，對服務的精細化程度要求是螺旋式上升的，沒有最好，只有更好。他們對員工、企業、場景空間管理的關懷要求非常高，導致我們的管理和服務理念也要與時俱進。

“實際上，這也倒逼了我們要重新定義IFM，到底是被動式響應服務，還是主動做一個去改變現在行業的定價？”萬梓晗透露，其原來是為地產客戶服務，比如全國所有自建或者在管的寫字樓和地產客戶，即小辦公場景的客戶服務。“原來我們只是提供基礎的四保服務，即保安、保潔、保綠、保修，從去年開始，食堂、檔案管理等業務也外包給我們了，還有包括員工的生日會、司慶等等，實際上我們幾乎取代了地產這邊一半的行政能力。”

成本管理是嚴重的問題

“我們之前對接某大廠的行政客戶，他們五六個人可能要服務整個園區的幾萬個員工，他們就把這種行政服務的需求和能力轉嫁到我們這些物企或者供應商身上。比如我們需要重新做招采，他們發一個服務需求過來，實際上就要求我們有很強的供應商庫和供應商管理，第一時間可以優選出比如20家供應商，供他們選擇招標做實施，實際上我們已經取代了他們的一部分行政能力。”萬梓晗認為，綜合來看，IFM服務如果不夠聚焦，不能形成片區上的規模化和人員調動，實際上在成本端是不賺錢的。

在此背景下，物業公司應當如何實現跨界共贏？

李可指出，物業公司要做好兩點：第一，做好充分的業務規劃和生態伙伴儲備，以及對合作伙伴、生態伙伴品質的梳理和檢查；第二，在交付環節和品質跟進環節上，一定要以大管家和綜合資源平臺的身份，給予足夠支撐，保證融合各個專業的服務，而且性價比更高地融合進來。正是在這個過程當中，物業公司的價值才能體現得更加明確。

周哲表示，眼下的新需求向FM提出了新要求，所以IFM的邊界就需要考慮它的成本和產出，不是無限制地添加“I”的內容，而是要通過一些整合的、簡化的管理，去實現更高的成本效益。

IFM的“高定”性質意味著對被服務企業的足夠了解，這些經驗都可能成為長期戰略合作的重要支撐。

“現在國內有一部分企業，仍然將FM作為主營業務的響應性保障，但大家其實越來越意識到，最大難題已經不是服務能不能被滿足，而是外包行為是不是能給企業帶來更高的成本效益。所以我認為，不能夠把IFM內容創新變成一種管理者的自嗨。服務好公司的主航道仍然是FM的主要任務，哪些自營、哪些外包，首先甲方要說明白自己的需求，然后乙方要有提供這種解決方案的敏捷性和專業性，這樣才能夠實現FM成本和產出的平衡。”周哲說。

萬梓晗則舉例表示：“我們有一次競標，幾大頭部開發商都去了，大家坐在一起，甲方就問這個項目你們決定虧多少錢，虧得越多，項目可能就優先考慮你，因為這代表你的態度和誠意。所以現在IFM面臨的一些客戶，已經進入了這種惡性競爭和惡性循環。”

“未來我們在面對這類企業客戶時，IFM的邊界在哪里，我們的成本優勢在哪里，我們去輸出什么，這才是需要思考的，而且是需要行業來做一些改變。”

在他看來，現在大家都關注了這個賽道和領域，比如卓越、中海等都孵化了商企服務子品牌，品牌定出來之后，就代表了業務導向，“因為你的業務導向決定了你的品牌需要往哪邊去打造IP”。

在投入產出比的問題上，萬梓晗透露曾作過一項研究，就是對一個員工從上班辦公到下班回家的整個行為規范作一個拆解，然后產生服務菜單，比如停車服務、午休服務、冰箱食物管理，等等。

“我們基本上跟進了辦公空間里所有設施設備的需求和人的需求，但后來我們發現需求太多了，根本不是一家物業企業能搞得定的，所以就開始慢慢做減法，也基本上形成了人的、物的、空間的三大產品服務矩陣，未來我們會形成自己的固有方案，然后跟甲方客戶推薦。”

萬梓晗表示：“這個領域是值得深耕的。住宅行業已經是紅海，已經形成了行業規則和行業壁壘，但IFM賽道大家都還在摸索。未來我們在行業整合或者行業聯合上，應當從乙方角度去做一些制度或者政策保護，更好地解決成本與投入產出比問題。”

牛曉娟指出，IFM領域市場空間很大，現在競爭已相當激烈。比拼誰虧最多，誰就最有誠意，實際上會落入類似住宅物業服務一樣的陷阱里來。

此外，成本管理也是一個比較嚴重的問題。普通的物業管理，可能每個人管理的平米數是五六千萬平方米，但是對于IFM來說，一個項目需要投入的人力還是挺大的，可能三五個人要服務好幾萬人，這些大量壓力都在物業公司身上，可能要派好幾百人來參與這個項目，人均管理能效還比較低。

“如何在IFM項目里形成規模效應，通過人員調度和一些科技化手段，優化成本，同時在甲方這邊樹立自己的品牌，增強議價能力，是我們共同的目標。通過這些努力，讓行業能夠良性健康發展。”牛曉娟總結道。