沃爾瑪中國CEO高福瀾：放緩實體擴張 電商成重要戰略之一

每經編輯 每經記者 鄭佩珊 發自北京    

每經記者 鄭佩珊 發自北京

高福瀾在沃爾瑪中國區的上任有一絲臨危受命的意味。

今年3月，高福瀾空降沃爾瑪中國任CEO。彼時，正是國內零售業競爭日趨激烈的時刻。從今年3月上任至今，高福瀾幾乎很少在深圳總部的辦公室停留，8個月的時間內，這位新西蘭人馬不停蹄走訪了沃爾瑪中國超過160家門店。

就在業內猜測這位新上任的中國區CEO將把沃爾瑪中國帶向何方時，沃爾瑪最新的動作或許給出了明確的信號。一方面，沃爾瑪全球CEO麥道克對外宣布，未來三年沃爾瑪中國將新開100家商場，相比此前每年40~50家的擴張速度明顯放緩；另一方面，沃爾瑪對于1號店的控股已經超過了51%，高福瀾帶領下的沃爾瑪中國線上加速的戰略已經浮出水面。

在剛剛結束的“中國連鎖經營協會2012中國零售領袖峰會”上，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾（GregForan）接受了《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）的采訪。

線下發展放緩腳步

萊坊國際最新研究報告顯示，家樂福、沃爾瑪等國際零售商正計劃放緩擴張步伐，同時樂購還將要關掉4家業績欠佳的門店。外資零售商在中國市場跑馬圈地的時代似乎已經終結。作為全球零售業巨頭，沃爾瑪中國面對新的零售環境，將會采取怎樣的新策略？

NBD：能不能透露一下今年開店的數目？

高福瀾：我們每年都會考慮開店的計劃應如何制定，今年的計劃是開設30家左右的新店，而且注重新開商場的質量。

NBD：根據麥道克總裁對外公布的沃爾瑪中國區的發展規劃，未來3年可能會開100家門店，相當于每年30多家，而之前沃爾瑪在中國大概每年新開40到50家門店，這是否意味著放緩了在中國的發展步伐？

高福瀾：是這樣的，跟前兩年相比，我們每年的開店數量略有減少，這也反映了我們都面臨著中國經濟的一些挑戰。但是，我們非常有信心在新開的100家商場都是高質量的，這是一個非常現實可行的計劃。

NBD：新開門店的業態構成是怎么樣的？

高福瀾：我們非常重要的業態是沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。有一些新店的選址已經定好了，但有一些還在規劃中。

NBD：沃爾瑪中國線下發展相對放緩，這與消費大環境放緩是否有關？另外，中國市場一直是沃爾瑪在全球相對穩定的市場，沃爾瑪是否擔心中國市場放緩？

高福瀾：雖然中國宏觀經濟確實有一些變化，但我們在根據發展的形勢來調整計劃。上周沃爾瑪全球總裁兼首席執行官麥道克先生來中國訪問，我們都非常看好中國市場的發展。剛剛宣布的超過100家門店的計劃，反映了我們對中國市場未來發展的信心。

不會整合1號店物流

今年以來，沃爾瑪不斷加大對1號店的持股比例，目前已經超過51%。這似乎意味著，沃爾瑪也將加入國內競爭激烈的電商之爭。未來，沃爾瑪將如何利用和打造這個電商平臺？

NBD：你們在電子商務市場的布局是怎樣的？

高福瀾：電子商務已經成為我們在中國市場發展的重要戰略之一。但是，電子商務業務是由另外的團隊來管理的。在美國，我們的電子商務業務也經歷了這樣一個發展階段，這是很正常的。經過長時間的發展，我們在美國的電子商務和零售業務已經合作得非常好了，可以在網上訂購東西，在實體店取貨。我們希望未來和1號店有更好的合作，不過目前暫時沒有什么新的消息可以分享。

NBD：由于電子商務的迅速發展，目前國內線下零售商已經受到了一定的沖擊，沃爾瑪有沒有感覺到這方面沖擊？

高福瀾：總體而言，并沒有感覺電子商務對我們的零售業造成了明顯的沖擊。也許細化到具體商品品類時，部分品類會比較明顯。比如，很多年前電子商務剛興起的時候，沃爾瑪受沖擊比較大的是音像制品。過去幾年，一些零售商還通過電子商務提供生鮮銷售。但我發現，只有極少一部分顧客愿意到網上購買生鮮，大部分人還是喜歡去商場。所以，主要還是看消費者想購買什么品類的商品。對我來講，到商場購物是非常好的一種享受。我認為，開設實體店和經營電子商務都有發展機會。

NBD：中國電子商務競爭已經非常激烈，在當前的競爭格局下，沃爾瑪的優勢體現在哪些方面？未來你們會不會對1號店的物流系統進行整合？

高福瀾：說到中國的電商競爭，要看怎么認識它。在6個月前，電商對我們來說還是非常新的，但現在我們通過跟1號店的合作已經進入了這個市場。

目前，我們不會整合1號店的供應鏈系統。沃爾瑪的供應鏈是用大卡車直接運送貨物到商場，而1號店是直接送到顧客家門口。兩者的配送系統是完全不同的，很難去整合，所以短時間內我們會采用各自的配送系統來滿足不同的需要。

我們在其他市場有一些成功的案例，就是顧客可以在網上選購他們喜歡的商品，然后到我們商場來提貨，這個模式可能在短時間內在中國不會實現。也許將來時機成熟的時候，我們會把這種經驗帶到中國市場。

本土化挑戰不可避免

沃爾瑪此前一直被拿來與勁敵家樂福比較。相比之下，沃爾瑪被認為本土化程度不夠，導致此前在中國的擴張受限。高福瀾執掌下的沃爾瑪中國，能否有所突破？

NBD：您是空降來的CEO，而沃爾瑪中國前任CEO擁有更多本土經驗。這是否反映了沃爾瑪在中國市場決策的變化，本土化策略還會堅持嗎？

高福瀾：沃爾瑪中國99.9%的員工都是中國人。我非常愿意去商場巡店，與員工交流。我上任8個月以來，大概已經走訪了165家沃爾瑪商場，在這過程中我學到了很多東西，很快了解了中國消費市場的情況。員工及顧客的反饋讓我們看到了未來在中國發展的機遇。NBD：您的零售經驗主要是在澳新市場，通過這半年的巡店，您發現中國市場和它們最大的差別在哪里？

高福瀾：由于人口眾多，中國平均家庭住宅面積相比其他地區（比如美國）要小得多。美國的消費者會一次性購買很多東西，因為他們的居住和儲存空間比較大。在中國，鮮食就比百貨更重要。比如我在湖南瀏陽店巡店時，發現有的顧客要走5個街區，就是為了省5毛錢?？偟膩碇v，我看到了很多機會，未來我們還可以開設更多新的商場，建設更多的配送中心。

NBD：開新店需要好的位置，但在一二線城市，很多比較好的商圈已經被對手搶占了，沃爾瑪如何落腳？

高福瀾：中國是一個非常巨大的市場，我堅信我們能在這樣的競爭環境中找到適合自己的商圈。也許不會是在北京、上海的市中心，但可以是在一些非常便利的交通要道上。同時，中國三四線城市發展的機會是非常大的。

NBD：沃爾瑪目前的業態以大賣場為主，是否考慮過便利店這樣的小型業態的規劃和布局？

高福瀾：便利性是消費者考慮最多的地方。在居民家附近或者是在交通要道附近開商場非常重要。其實，我們在深圳有一些社區店在試運行，但我們的重點還是發展沃爾瑪購物廣場。

NBD：在美國，沃爾瑪將社區超市作為未來的戰略重點，但在中國并不是這樣，是不是因為之前在中國的試水并不成功？

高福瀾：我們在中國市場看到的發展機遇與美國是不同的。在美國，我們已經有超過4000多家的沃爾瑪購物廣場，在中國我們現在只有380多家店。我們把重點放在沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，并不意味著我們不重視中型超市的發展和建設，只是在中國，購物廣場和山姆會員店有著更廣闊的發展機遇。也許未來幾年，當我們在全國各地擁有很多大型商場的時候，會再看一看中小型超市的發展空間。

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