巨虧之后，中興以何“中興”？

每經記者 孫嘉夏 發自上海

今年的三季報，中興通訊首現季度虧損。

消息一出，市場一片嘩然。這家常常與華為并稱中國電信通訊雙雄的企業，同時是中國電信龍頭企業之一，也是少有的能夠在海外市場大舉拓展的中國電信通訊商之一。人們不禁要問，中興通訊如今是怎么了？對此，《每日經濟新聞》記者展開了調查，梳理其戰略導向引致的發展方向搖擺及由此帶來的業績波動，同時試圖還原其背后復雜的商業“帝國”，厘清這些關聯公司在侯為貴商業版圖中的角色。

在內有競爭對手華為、外有思科等“強敵”環伺的通信市場全球化趨勢面前，中興通訊，迫切需要盡快找到向好的路。

三季度巨虧19.45億元之后，中興通訊（000063，SZ；0763，HK）的業績還會更壞嗎？

侯為貴當然不愿意等來一個肯定答案。這位年至古稀的中國第二大電信設備制造企業的創始人與掌舵者，正努力做出一些改變。

11月17日，中興通訊發布了一則最新公告：公司擬出售所持有的深圳市長飛投資有限公司股權。

不同于外界對回籠一筆資金以紓緩虧損壓力的猜測，不少中興通訊員工更愿意將之視為公司展示清理子公司及關聯企業的決心、提振士氣之舉。

在《每日經濟新聞》記者接觸的多名中興通訊員工看來，公司為“大國大T”戰略（即為占有市場犧牲短期效益）付出了遠超于預計的巨大成本?！耙豁棻坏貐^代表處認為只會虧損2000萬至3000萬美元的訂單，最終虧損了6000萬美元。”一名原中興通訊產品經理告訴記者。

“市場環境已經起了變化，海外與國內市場也有明顯的區別，國內的那一套，在國外行不通?！庇兄信d通訊員工認為，“如今的情況，并不是‘不變’也能做得好，而恰恰是得‘改變’。”

與給外界留下的 “注重市場份額，輕視現金流控制”、“作風激進”的印象不同，多名中興通訊員工認為，中興總裁史立榮性格溫和，但應對市場變化反應并不及時。

“不變”的后果，是麻煩早已出現。

2011年的半年報披露，公司上半年實現凈利潤7.69億元，但在扣除非經常性損益后，這一數字為虧損7693.6萬元。這其中絕大部分的盈利來源于出售了國民技術（300077，SZ）1768萬股。半年報顯示，報告期內國民技術為中興通訊貢獻的投資收益和公允價值變動損益達到9.058億元，占公司凈利潤比重的117.76%。

2012年上半年，中興通訊實現凈利潤2.44億元，但同樣在扣除非經常性損益后，公司虧損了5938.3萬元。這次為盈利貢獻了重頭的，則來自于軟件產品增值稅退稅收入11.52億元。

如今，在首現季度虧損之時，中興通訊理應重整思路，繼續邁向全球卓越企業——這也是侯為貴的目標。

/戰略導向/

低毛利訂單背后：糾結的導向

中興通訊正經歷陣痛。

在三季報中，中興將業績下滑的原因，歸咎于部分國際項目工程進度延遲、國內運營商集采模式的改變，以及歐亞和國內較多的低毛利率合同在該報告期內確認等因素。

所謂“低毛利率合同”，被認為是中興通訊在激烈的市場份額爭奪戰中，不得不祭出的低價格競爭策略。

臨“?！笔苊摹昂Ｍ獾谝蝗恕?/p>

這一策略的貫徹執行，甚至使現任總裁史立榮被貼上了作風 “激進”的標簽。

“但如果你與史立榮接觸過，你會發現他根本就不是一個激進的人?！敝信d通訊一地方分公司相關負責人吳華（化名）向《每日經濟新聞》記者評價道，“這純屬外界的誤讀?！?/p>

在史立榮上任前，中興雖然在現金流與成本的管控上極為出色，但當最強大的對手華為在國內施以低價競爭策略，攻城略地不惜一切代價奪取運營商訂單的時候，中興通訊幾無還手之力。更何況，某種程度上更為激烈的海外市場訂單爭奪戰，此時已是如火如荼的狀態。而華為，又已遙遙領先。

2010年，中興內部被視為“最懂海外市場”的史立榮出任總裁，而他的上任多少有受命于“改格局”之意，承擔著比前任總裁大得多的壓力。

從履歷上看，史立榮也是擔當此任的最佳人選。史立榮畢業于清華大學，并在上海交大拿到通信與電子工程專業碩士學位，是侯為貴招進中興通訊的首批三名碩士研究生之一。

1995年，史立榮獨自一人到瑞士日內瓦布展，這為他帶來了“中興海外第一人”的光環。1996年，中興成立了國際部，史立榮帶著僅有三人的團隊起步，將公司的業務逐漸拓展至緬甸、越南等國家。2009年出任總裁之前，史立榮主導下的海外市場一舉拿下荷蘭電信，并在德國、葡萄牙等重要市場簽下訂單。

不惜薄利占領市場

不過，海外市場訂單的 “低毛利”隱憂，此時已漸漸引起重視。有媒體在報道中提及前述荷蘭電信訂單時透露，中興通訊需先投資建設上千個無線基站，但荷蘭電信僅按照實際使用量付費，而真正的利潤來源——網絡維護工作，卻被荷蘭電信外包給了阿朗。

面對國際市場份額爭奪白熱化的狀態，當時的史立榮恐怕已無更多的選擇。何況，從戰略上來說，規模非常重要，必須避免被邊緣化。而歐美電信市場投資約占全球的60%以上，除了突破別無選擇。同時與高端運營商的合作也將提升技術和產品的競爭力。因此，即使利潤微薄甚至虧損，中興通訊也在接單。

2008年金融危機之后，全球經濟出現復蘇。中興通訊也正是利用這一時間窗，將公司規模從2008年90億美元左右，做到了2011年的160億美元。與此同時，其產品競爭力也大幅提升，2011年，中興通訊壓倒松下獲得全球PCT專利第一。

在媒體的報道中，中興通訊的思路轉變始于2010年。當時，銷售額成為了事業部最重要的考核指標，也由此讓史立榮被貼上了作風 “激進”的標簽。

“從來沒有以銷售額為導向，但是，確實會傾向于對大國大T的突破，這一點沒有錯。不過付出的成本偏大，對市場的變化，反應不夠快。”原中興通訊員工劉洋（化名）認為。

周強（化名）的直觀感受則是，史立榮接任總裁后，公司的各項資源開始向海外傾斜。周在2009年進入中興通訊，任產品經理，此后始終在亞洲區域市場工作，直至最近才離開公司。

“2011年時，感受已經非常明顯，全公司上下的目標就是沖量，如果華為報4000萬，我們就報3000萬，當時說這叫‘地板價’。”周說。

他經手的一處項目，最終虧損了6000萬美元?！坝唵伟ê笃谠趦龋瑑r值1億美元，代表處當時預計會虧損2000萬至3000萬美元。最后是史總拍板，接下了這個單子。”

在“大國大T”戰略性投入的導向下，史立榮當時拍板簽下了一些注定虧損的訂單。

德國電信咨詢公司中國區高級顧問譚炎明對記者分析稱：“需要史立榮親自拍板的，可能都是注定虧損的項目，但這些項目對公司而言，具有非常大的戰略價值。由于中興海外市場各個代表處都有目標管理，代表處顯然不愿意將虧損額計算在自己的業績內。這時候，需要史立榮拍板，他拍的是愿意承擔這幾千萬的戰略性投入。如果項目有盈利空間或者保本可能，也不需要史立榮親自作決策?！?/p>

時機不對致虧損超預期

真正的問題在于，訂單在執行過程中出現了超出預期的虧損。

周強表示，國外接單有很多隱性成本，“我們去了現場才發現，比如修路，就沒有國內那么簡單。有的地方，甚至需要直升機起吊設備，這些都沒有在最初的規劃中考慮到，而人在國內，對許多細節都不會清楚。最終，這個項目的虧損遠遠超出預期?！?/p>

中興通訊埃塞俄比亞公司總經理張延猛曾在接受財新雜志采訪時描述，雨季的時候，路不通。幾十噸重的鐵塔，都只能靠人扛、驢馱。公司所有人都處于沖刺狀態，很多一線的工程人員還在國防部軍隊持槍保護下施工。

但在當時的狀態下，沒有人能預想到如今的局面?！拔覀冇X得華為既然能走出來，那我們在后面跟，也能跟出個模樣來?！敝軓娬f。

在他看來，同樣是付出巨大成本，但與華為相比，中興的問題在于“進入的時機不對”，“沒有想到進軍歐洲時，會遭到五大設備商齊齊阻截。華為打入歐洲時，阿朗、諾西、愛立信都沒有意識到這是威脅，但有了先行者華為的示范效應，后來者中興進入時，其他廠家都會聯手反對。”

“歐洲戰略、對大國大T的巨大投入都沒有問題。不拿到這些主流客戶，公司很難真正立足于主流市場，進前三才能生存，這是必須的。主要是時機上比較糟糕，付出成本太大。公司進入歐洲時，格局已定，而且沒有2G向3G升級，或者向4G升級的好時機，因此只能通過搬遷項目來實現，這導致成本非常高。而收益，主要依賴未來和客戶的合作來收回，這是行業慣例，某種意義上是‘期貨’。可是，我們又遇上歐債危機和全球經濟不振，一些預期中的收入會延遲?！鄙鲜鲈信d通訊員工劉洋認為。

高速增長時光不再

對中興而言，作為后發者，尤其是歐洲等高端市場高端運營商的突破，低成本的搬遷在所難免。如果按照以往的經驗，上述搬遷到現在已經可以進入產出期，但行業的變化速度超過預期，電信行業的增長速度已經回落到個位數，相應的投資增速也是個位數，其中的設備投資增長比較緩慢，4G等投資延后比較多，全行業的毛利率下降較多，因而很多運營商的投資計劃也部分拖后。

“如今的情況，和中興在國內已完全不一樣，并不是‘不變’也能做得好，而恰恰是得‘改變’?！敝信d通訊地方分公司一負責人吳華說?！叭A為進入時，環境還沒有那么惡劣，但等到中興試圖進入這個市場時，環境已經不同了。這要求中興的團隊擁有各個方面的專門人才，且要熟悉當地的政策、風土人情等各個方面。對于中興通訊的領導和員工，現在確實沒有達到這個要求?！?/p>

在中興看來，以回報率而言，通信業仍是一個非常不錯的行業，只是高速增長的時光已去而不返?！耙酝恳还P投入都會帶來業務收入的增加，但現在不是這樣。例如ADSL從512K起，增加至1M、2M，但是業務收入卻沒有改變?！睂O枕戈說。

但無論如何，當初簽下的這些低毛利訂單，需要時間來消化，也必然給經營帶來壓力。

/路線調整/

巨虧后的路線

“公司這三年的戰略方向和選擇是正確的?！笔妨s曾在公司三季報發布后說，“但是在戰術和執行路徑上存在問題，對策是做減法，調結構。”

戰術及路徑把控缺位

11月中旬，在接受《每日經濟新聞》記者專訪時，中興通訊副總裁孫枕戈表示，“中興通訊的戰略，是堅持出現在國際主流通信市場的舞臺上，確保公司在通信行業里的主流地位，無論是歐美、日本還是澳大利亞，一定要有自己的份額、有自己的聲音。在過去8到10年，全球主流通信廠商已經減少到4、5個，而中興依然還是主流廠家之一，成績也取得了預期的目標，無論是在歐美還是日本市場，我們都打開了局面，對銷售額和利潤也有比較多的貢獻?！?/p>

孫枕戈說，失誤在于，雖然中興要打開“大國大T”的市場，要取得相應的市場地位，但在執行過程中，過于以“結果導向”。在打開一些市場的過程中，代價比原先預想得更大。

他表示，今后，不僅戰略方向上要做管控，在實現這一戰略目標的路徑上，在結果和過程之間，都會盡力取得平衡。

事實上，這對中興早已不是一個新話題，侯為貴此前在接受媒體時曾表示：“如何達成市場占有率和利潤之間的平衡，還是有難度的”。

對于當前面臨的困境，中興的心態似乎不錯，“作為公司而言，一項戰略從頭至尾始終正確的情況不可能出現?！睂O枕戈強調，中興歷來都奉行“現金流第一”原則，他認為，前段時間給外界造成的印象，主要還是由于一些經營單位為了打開市場，對利潤的把控程度偏弱，因此造成規模增加，利潤卻沒有同步增加的結果。

“公司對現金流、對應收賬款的考核始終非常嚴格，但問題是，時代已然不同，市場已經變化，對公司的要求也不一樣了，不能刻舟求劍?！敝信d通訊地方分公司負責人吳華說，“殷一民任職時，我們只要在國內做得好就行，但如今得到國際市場上打拼。這是一個要求更高更多的市場，不僅僅在于收款考核。道理很簡單，如果從項目開始時就算錯了賬，最后即使再強調收款指標，又能向誰去收錢？”

“不輕易退出也不貿然進入”

世易時移，中興通訊如今又走到了轉變的路口。

“從宏觀層面看，受到電信業和歐美經濟不景氣的影響，新訂單從去年開始就減少了。今年則是擴容合同多，這些問題積累到一定程度正好在三季度爆發?！睂O枕戈分析說，“微觀看，一般二、四季度稍好，一、三季度原本就是淡季，今年更受到國內運營商集采模式調整的影響。對于中興來說，原先雖然沒有那么多的國內集采合同，且合同量也不是很大，可價格一般都不錯。而集采以后，所有人都盯著這塊份額，運營商也由此利用供應商的弱點，價格壓得比較狠，因此集采雖然份額大，但是利潤都很薄?！?/p>

手握諸多海外市場份額后，中興對待不同市場的態度將逐漸分化。

原中興通訊員工劉洋分析說，細分來看，印度是一個低毛利、低價格市場，在那里，很多運營商都虧損，中興、華為等中國企業在當地的戰略值得商榷；利比亞和伊朗市場則是政治原因，中國企業在這兩個市場上，很難有更多作為；在非洲其他市場，由于大多是歐洲和中東的運營商在運營，如今受經濟危機的影響，也大幅壓縮了投資。埃塞俄比亞則由于華為的進入，價格也勢必會被拉下。

“已經打開的大門，不會輕易退出。中興將珍惜市場地位，深耕細作，在這個市場中獲取更好的收益?！睂O枕戈說。“但對于沒有砸開的市場，比如美國系統產品的市場，我們不會再像過去那樣義無反顧地砸了，政治條件和經濟條件都與過去不一樣了。對這些還沒有打開的市場，公司會認真分析，哪些是值得打開的，哪些會緩一緩?！?/p>

回歸穩健經營

當下正在改變的外部市場環境，正給中興通訊重回“穩健增長”道路提供了契機。

由于主流供應商的態勢已基本穩定，各自有了相應的份額邊界，新增合同正在減少，也很少有運營商再謀求建設一張全新的網絡。設備商的主要陣地，將轉移至各自的市場內，尋求一些擴容類的機會。而擴容類的合同，正是設備商們垂涎的高毛利合同。

“擴容類合同必然導致以現金流和利潤為主，改變以往對市場份額和規模的追求。客觀地說，今年也沒有這樣的機會，因此在規模方面，公司也不會做過多的要求。我們預計接下來一兩年都會維持這樣的局面，這也意味著回歸穩健經營的本來面目，更加注重現金流、利潤，并與規模之間取得一定平衡?！睂O枕戈說。

談到未來的發展，孫枕戈認為，全球通信行業整體經歷了三十年高速發展，將轉入穩步精細化增長的狀態，運營商關注點聚焦在網絡運行效率和用戶體驗。近幾年，隨著移動互聯網等產業的高速發展，對運營商基礎通訊網絡提出了更高的帶寬資源需求。中興通訊在4G時間窗面前擁有比3G時代更好的布局。

/內部變革/

引發爭議的架構之變

成立之初，中興通訊曾按照事業部模式運營。但隨著公司規模的擴大，中興將公司架構逐漸調整為產品線與區域銷售平行的運營體系。

如今，在保留利潤豐厚的手機體系之外，中興通訊幾乎已摒棄了事業部體制。

架構調整下事業部模式淡出

這項由公司執行副總裁何士友直接掌控的業務，近年來已在中興內部日益凸顯出重要性。“無論是營業收入還是毛利，手機業務的占比提升都比較快。侯總說過，希望將來終端產品與系統產品對公司的貢獻，各占半壁江山。”孫枕戈說。

具體的操作中，中興將慢慢淡出低端市場，在中高端產品上進行更多投入。中興認為，低端市場的競爭太過激烈，而且在低成本的情況下，很難做出符合中興品質要求的終端產品。

而在手機體系之外，中興通訊內部又一輪的架構調整，已漸次展開。

史立榮履新后，曾對體系作出調整，鼓勵研發?！爱敃r要求后方的人員向售前轉移，每個部門都被安排了名額，到前方去、到海外去，這是資源調配的方向?！鄙鲜鲈信d通訊產品經理周強告訴 《每日經濟新聞》記者。

但在周強看來，史立榮的政策似有些“矯枉過正”?！霸谌A為，響應客戶需求的速度是非?？斓摹Ｔ谥信d，問題可能會先到售前支持的技術人員手上，如果他們不能解決，再轉到測試部，如果測試部依然無法搞定，再交由研發解決。部門之間溝通的成本非常高，通道不直接?！敝軓娬f。

復雜架構造成“內耗”

這其中或多或少涉及復雜的公司架構問題。

在中興，干部被按級別分為5層。其中總裁史立榮為1層、執行副總裁為2層、高級副總裁為2.5層，執行副總裁與高級副總裁一般為公司各體系——如手機體系、財務體系、產品研發體系的負責人。3層則是產品線的負責人，以及各區域營銷事業部的負責人。

在海外市場，項目由營銷事業部下屬的各地區代表處負責接洽，代表處會派出項目經理、客戶經理、商務經理、產品經理等與對方談判，同時會向國內要求派人支援。此外，由于項目通常會牽涉諸如無線、固網、交換機等多個不同領域，此時也會要求產品線人員支持，分頭與對方進行各個產品線部分的談判。

在中興，這部分人員被稱為“售前”。通常，營銷事業部的一把手分管售前，副手則分管售后。

這直接導致“售后”在話語權上弱于“售前”，矛盾也由此滋生。

首先，售前缺乏技術實力，因此在項目談判時，需要由國內調配技術骨干前往當地支援。但調配哪些人支援，并不由地方代表處決定。此時，是調派富有經驗的老員工，還是缺乏經驗、只把項目當成練兵場的新手，往往能決定項目的成敗?！巴瑯拥囊环萦唵危怯捎眯牡睦蠁T工操作，還是由新手操作，毛利差距可以達到20%，這意味著項目可以從賺錢到虧本。”上述中興地方分公司相關負責人吳華說。

談判完成后，項目經理與產品線員工會分別與售后交接。而在激烈的市場競爭環境下，售后經常會發現難以滿足所簽合同的要求。

“例如售前與客戶簽訂了滿足一定覆蓋率指標的合同，那么，覆蓋率究竟是95%，還是98%？這小小三個點的差距是非常大的。提升覆蓋率就要多建基站，建站就要花錢，而項目運行下來，錢往往就不夠用?！敝軓姼嬖V記者，“售后會與售前協商處理，但有時發現連項目負責人都找不到了。”

在他看來，互相推諉的現象并不鮮見。

管理詬病早該變革

吳華則告訴記者，有兩筆虧損的單子，最后都是報到總裁史立榮處，由他親自拍板接下。“但如果讓領導去決策一個他不熟悉的項目，那對他的要求也太高了?！眳侨A說，“這本是應依靠制度解決的問題。事業部制時，各立山頭，但都對自己的部分負責?，F在搞平臺制，資源共享更容易了，但又發現沒人負責了?！北M管如此，他并不認為中興應重回事業部體制，“不能抱著以前的老路走”。

“體制是每個部門只管好自己的事。”周強抱怨說，“在華為，出了問題是領導負責，哪些產品怎么做，大家會一起討論。但在中興，大家喜歡互發郵件，上面記清楚哪件事情是誰決定的，先為自己留下后路。”

為了解決這一矛盾，從去年年底開始，中興將原先與區域銷售部門平行的產品線體系，分為方案經營部門與研發部門。由此，區域銷售部門將獲得專門的方案經營部門支持，方案經營部門則根據銷售部門的反饋意見，形成研發立項。這樣，此前面向全球市場的產品線得以更貼近當地市場，各產品經理也由此前的面向全球市場，轉向對區域性市場的深度耕耘。

中興通訊希望由方案經營部門承擔“轉換”工作，改變如周強所說“當前方提出需求后，經過層層傳達，往往至研發部門時，已無法真正了解實際需求”的情況，以此提升內部效率。

海通證券的研報提及，三季報顯示公司營業費用率和管理費用率（不包括研發費用）同比分別下降0.4個和0.3個百分點，這主要受益于內部機構的精簡和運營效率的提升?！霸缇驮撓蚬芾硪麧櫋！痹信d通訊員工劉洋如此評價。

欲效仿華為“醫治”大企業病

更多的調整則集中于公司總部。“總部會執行比較嚴格的扁平化的結構，壓縮層級，合并職能部門。這幾年，總部在全公司所占的人員比例有上升趨勢，不利于公司的整體經營，也導致在流程溝通、信息通達方面過于繁復。有些干部也會從管理崗位上轉出，從行政管理干部轉至業務的項目線上?！睂O枕戈說，“例如戰略系統，原先至少三級以上，公司總部一級、銷售或產品研發體系一級，之后再是具體的銷售執行部門和研發的執行部門?，F在將體系一層與公司總部一層合并，公司總部的戰略就直接對接下屬經營單位的戰略?！?/p>

在記者接觸的不少中興通訊員工看來，任何一家企業擴張至一定規模，不可避免的會產生大企業病?！皳业挠^察，中興的干部們，職位越高工作越累，他們缺乏學習的時間，間接導致工作效率的下降?！眳侨A說。

華為也有過這樣的窘境，任正非曾掀起一場運動式的“奮斗者計劃”，老員工們“自愿”領取工齡買斷金，換工號，以新員工的身份入職。

“中興也需要這樣的做法，解決部分老員工或是中高層安于享樂的問題。”譚炎明說，“一部分元老，在企業發展階段，為公司立下過汗馬功勞，現在隨著技術的快速更新換代，他們的知識結構和能力已經跟不上，在轉型中發揮不了太大的作用，在無法淘汰這些人的情況下，應安排到養人的崗位，而不是做事的崗位。對另一批人，他們的技術和知識結構仍能跟上，但是在公司有了一定積累，如今更愿意享受生活、享受成果的，則應想辦法消除他們的惰性，在激勵和考核方式上，要轉變方式。”

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