出口緩行進口乏力 長珠三角企業艱難轉身

每經記者周洲發自北京 在世界經濟持續復蘇的背景下，中國的外貿延續了回暖的態勢。 昨日（9月8日），海關總署公布了前8個月中國外貿進出口情況。按美元計價，進出口總值為27663.9億美元，比去年同期（下同）增長2.3%。其中，出口14834.6億美元，增長3.8%；進口12829.3億美元，增長0.6%；貿易順差2005.3億美元，擴大30.3%。 出口增速小幅回調，進口依然乏力，順差處于高位。未來的外貿前景將如何？外貿企業的轉型升級之路是否平坦？為此，《每日經濟新聞》記者深入長三角和珠三角兩大外貿重點區域，試圖尋找答案。 8月外貿增速為4% 單獨以8月份計算，中國進出口總值3670.9億美元，增長4%。其中，出口2084.6億美元，增長9.4%；進口1586.3億美元，下降2.4%；貿易順差498.3億美元，擴大77.8%。 而在我國進出口貿易重鎮，廣東統計信息網顯示，今年1~6月，全省完成進出口4721.5億美元，下滑14.9%，其中出口2778.5億美元，下滑12.2%，進口1943億美元，下滑18.5%。 跟廣東不同的是，另一外貿大省浙江民營經濟活躍，以一般貿易為主。根據杭州海關2014年上半年浙江省進出口形勢分析新聞通氣會，以美元計價，上半年浙江省外貿進出口總值為1688.8億美元，增長6%。其中，出口1266.2億美元，增長8.2%，進口422.6億美元，增長0.1%，累計實現貿易順差843.6億美元。 即便如此，商務部人士認為，今年下半年的增長點和增長勢頭并不樂觀。商務部外貿司司長張驥在最近的一次訪談中提到，從國際市場看，外需尚未根本復蘇。據世貿組織統計，今年第一季度全球貿易量同比增長2.1%，低于年初預計的全年4.7%的增速。 完成增長目標極具挑戰 今年前8個月，在我國外貿一般貿易進出口增長的同時，加工貿易進出口總值為5.35萬億元，下降1.7%，占外貿總值的31.5%，較去年同期下滑0.7個百分點。其中出口3.38萬億元，下降1.8%，占出口總值的37.1%；進口1.97萬億元，下降1.6%，占進口總值的25%。這意味著中國外貿企業告別了“入世”初期的黃金時代，在薄利時代下不得不想盡各種辦法，尋求供應鏈上的增長點,告別以往純粹的價格競爭和以量取勝。 面對這樣的競爭形勢，無論是廣東加工貿易企業的代表格蘭仕、經歷了外貿黃金時代的浙江匯孚集團，還是不斷收購和挖角的絲綢外貿企業萬事利集團，都正面臨著轉型的壓力。這些壓力不但來自外需的低迷、人力資源的年齡結構變化，還來自不斷變得復雜的全球貿易摩擦。 《每日經濟新聞》記者采訪上述企業的負責人及專家獲悉，長珠三角的大量企業均嘗試著自己的轉型之道，包括產能向西部地區轉移、由盲目生產轉變為按需生產、打造自身品牌和嘗試電商渠道等，但這些舉措最終能否讓企業重新回歸到高速增長的軌道當中，進而讓中國由外貿大國升級為外貿強國，尚需要時間的考驗。 《《《 加工貿易下行珠三角制造業緩慢爬坡 每經記者周洲發自北京 海關總署昨日發布的數據顯示，按美元計價，前8個月，我國進出口總值27663.9億美元，增長2.3%。8月份，我國進出口總值3670.9億美元，增長4%。其中，出口2084.6億美元，增長9.4%；進口1586.3億美元，下降2.4%；貿易順差498.3億美元，擴大77.8%。 中國的外貿發展伴隨著改革開放，體量從小到大，體制從中央統管到全面放開。根據世貿組織統計，2013年中國以4.16萬億美元的進出口額成為全球第一貨物貿易大國。隨著貿易體量變成巨無霸，中國與其他國家的貿易摩擦日見增多，同時，歐美經濟受到全球金融危機和歐債危機打擊后回升緩慢，期間推出的量化寬松政策更是直接拖累中國傳統出口市場的增長。 貿易大國并非貿易強國，今年前8個月我國外貿更是呈現一般貿易進出口增長，加工貿易進出口下降的特點。同時，新增出口訂單指數和出口經理人信心指數環比也在下降。中國外貿企業告別了入世初期的黃金時代，在薄利時代下不得不想盡各種辦法，尋求供應鏈上的增長點,告別以往純粹的價格競爭和以量取勝。 然而，這條路能否走得順、最后能否破繭成蝶、華麗變身，誰也說不準。但是外貿人很清楚，轉型升級是不易，或許可以活；但如果不轉，就是等死。 實業難做，利潤攤薄。 中國外貿自2008年全球金融危機和接踵而至的歐債危機后，一直在波動中增長。從2010年到2013年這4年間，中國外貿增速分別為34%、22%、6.2%和7.6%。自2012年始，外貿月度增長波動較大，單月同比增幅有時為負。 在這種情況下，國務院于2012年9月發布穩外貿增長十六條措施，免收當年第四季度的進出口貨物檢驗檢疫費。時隔兩年，國務院于今年5月4日又發布《關于支持外貿穩定增長的若干意見》。 值得注意的是，此次穩外貿政策出臺的時間節點在一季度末，早于2012年的9月和更早的2009年的5月27日。同時，據海關總署發布的數據，前8個月，外貿大省廣東進出口4.02萬億，下降11.7％。這一切都表明，外貿形勢依舊復雜嚴峻。 多頭擠壓利潤變薄/ 格蘭仕是世界眼中典型的中國制造。 身處競爭最激烈的白電行業，格蘭仕集團副總裁趙為民對《每日經濟新聞》記者笑稱，他們內部管自己叫做“搬運工”——這是對中國制造處于加工環節的戲稱。 家電制造業是中國入世后最早完全開放的行業，競爭早就白熱化。對目前的情況，趙為民只說保本微利，用工成本上升，生存環境非常艱難。 格蘭仕是全球最大的微波爐生產商，在全球的市場占有率為40%，國內市場占有率60%。產品有60%出口，其中美日歐市場占45%。在金融危機和歐債危機之前，美日歐的份額在50%以上。由于歐洲是格蘭仕最大的出口市場，歐債危機后，格蘭仕歐洲市場的訂單和銷量出現下滑。 “2008年和2009年情況不是很好?！壁w為民說，雖然一直在盈利，自2010年開始出口額出現高達30%以上的增長，但成本和開支也在加大，去年的利潤沒有增長。 格蘭仕被業界稱為“價格屠夫”?！暗覀兪窍M者眼中的好孩子?！备裉m仕高層面對這個綽號，早已非常淡定。 價格優勢讓格蘭仕將對手們一一掃出局。在格蘭仕剛剛做微波爐的1992年，中國微波爐有兩三百個品牌；當格蘭仕成為全球最大的微波爐廠商時，還有100個左右品牌?，F在，在激烈的競爭下，國內只有幾個叫得響的品牌。 “發達國家當地的每一個品類里不會超過10個品牌?！泵鎸r格戰的質疑，格蘭仕企劃部部長游麗敏這樣表示。 目前能在規模上與格蘭仕分庭抗禮的，是另一大家電制造商美的集團。二者的微波爐合起來在全球市場占了90%以上的份額。 “格蘭仕和美的是國內最大的兩家微波爐生產商。他們的競爭從中國到美國，從美國到法國，從法國到日本?！币晃粯I內人士對《每日經濟新聞》記者說。 激烈的競爭鍛煉了中國企業驚人的生存能力，但也使得出口價格難提升。 “現在，家電企業逐步向大型綜合性企業集中，內部競爭非常激烈?！备裉m仕集團經營管理部副主任楊華對記者說。 “過去，我們在市場上是競爭對手，但現在同在一個商會里，有些競爭的問題可以通過商會高層內部協調，因為惡性競爭對中國企業都不好。出現這些問題商會去協調，保持相對和諧和公平的環境，競爭不會那么惡劣?！备裉m仕集團執行總裁梁昭賢是廣東民營企業國際商會會長。 在低價競爭以及自從2010年以來快速上升的經營成本的擠壓下，趙為民表示利潤率只有5%左右。 全球競爭摩擦增多/ 根據商務部統計，2013年，中國有進出口經營實績的企業數超過30萬家。也是在這一年，中國的貨物進出口總額達到了4.16萬億美元，超過美國，成為全球第一大貨物貿易國。 在這種量的競爭幾近極致的飽和狀態下，每一家外貿企業對內要面對諸多同行的競爭，而對外，則要面對別國同行守護地盤的挑戰。 格蘭仕在早期曾經想要進入阿根廷市場，但因為阿根廷保護本國產業，對進口整機微波爐課以重稅，格蘭仕不得不放棄整機出口，改為散件出口借道。而格蘭仕最重要的歐洲市場，為了不被中國制造全覆蓋，也在不斷提高行業標準，對中國制造提出更高的技術認證要求。 成立于1928年的廣東虎頭集團有限公司，其標志性的產品——印有老虎頭像的大號干電池，曾經是許多國人家中手電筒和鐘表的必備品。現在，這些干電池穩定地銷往非洲、中東和東南亞。在2012年上半年的一項排名中，虎頭電池在對非出口的中國企業中排名第十。 虎頭電池早在上世紀80年代中期開始拓展出口渠道時，就開始出口非洲。尼日利亞是其重要市場，但由于當地的法制不是很健全，虎頭電池雖然很早就提出在當地注冊，并且也通過代理形式注冊了，但卻在上世紀90年代被不法商人搶注。在2007年，“正牌”的虎頭電池還收到搶注商標商家的違約起訴，被迫在當地打“反搶注”官司，直到2013年才打贏。 這場跨國官司一打就是6年的原因是，尼日利亞首都搬遷，卻沒有計算機系統，關于虎頭電池的資料不見了，很多東西找起來很困難。 而又因為假貨泛濫，缺乏知識產權保護，虎頭電池在2003年被烏干達政府禁止進口?！凹儇浱?，假電池漏水，為了保護當地消費者利益，當地政府連正品都禁止進口了?！被㈩^電池集團有限公司副總經理江金鳳對《每日經濟新聞》記者說，雖然禁制令在2004年解封，但也給虎頭電池帶來不小損失。 形勢改變追求轉型/ 在利薄時代的中國外貿企業，經過金融危機和歐債危機沖擊后，活下來的不論是大企業還是小企業，都在考慮轉型升級、拓展新興市場、借助電商轉變發展模式。 從公司草創時期的3人，到目前其中山生產基地擁有近3萬工人的巨無霸規模，從進入家電行業初期出口額5000萬美元到2013年的12億美元，格蘭仕是典型的中國民企外貿代表，受益于中國入世和外經貿體制不斷放開。 趙為民說，格蘭仕第一階段的任務是做世界工廠，發揮土地、勞動力和制造的價格優勢，承接從日韓轉移來的生產線。 從事加工貿易的外貿企業基本上都是走通過貼牌做大規模的路。 但金融危機之后，這種模式的不足凸顯出來——外需只要一不好，企業經營就會捉襟見肘?！拔覀儼l現了這種模式的不足，提出了1＋N模式，加大自主品牌的推廣，從制造向科技轉變，從低價格向品質轉變，從工廠向品牌轉變，從傳統商店向電子商務轉變?！壁w為民所謂的N，是指在主流市場租賃當地的一些優勢品牌，以自主品牌為主、輔之以代工。 格蘭仕是目前尚未上市的大型家電制造商。趙為民說，格蘭仕一直有上市計劃?！皩ξ覀儊碚f，關鍵是上市的目的和時機選擇，不是為了上市而上市?！备裉m仕的上市時機是轉為電商或者跟電商掛鉤之后?！拔疫€在等電商的時機?！彼f。 互聯網環境下，傳統外貿企業發現生產方式也發生了改變。 趙為民告訴記者，過去企業規模小的時候要把規模做大，分攤成本。而在互聯網環境下，更多地要做大規模的個性化定制、按需定制，不生產大規模庫存，做OBM。“當對方告訴你他的需求之后，你要為他設計匹配需求的訂單，不盲目生產?！? “按需定制是一個方向，不過不可能馬上做到，因為現在所有的家電企業都做不到。消費有個引導的過程。”趙為民意識到，像淘寶光棍節的“雙十一”銷售，就是先把訂單拋出來預定、預定后按需組織生產。 “過去我們有這個（按需生產）的想法，但是實施不了，不知道消費者在哪里，搜集不了他們的需求，過去的生產是靠猜測和預估。但現在我們有電商平臺和數據分析，比如每年的父親節和母親節，我們準備推出孝心微波爐，好多人下訂單要。我們從后臺看到了這個需求規模。這就是按需定制?！? 由于外貿依然是以代工為主，走的是B2B2C的路徑，通過代理商批發后銷往當地，格蘭仕跟國外的消費者并不直接接觸。趙為民說，未來外貿也可以直接跟消費者對面，國外客商從官方商城直接來采購。 他直言，現在跨境電商通關還有很多障礙。但是互聯網縮短與消費者的距離，減少渠道成本、減少了庫存，整個外貿供應鏈和營銷方式都被改變的事實卻在發生著。 在這樣的轉型期，趙為民認為，今年的出口銷售還會保持“一定”的增長。 不過，商務部外貿司司長張驥也指出，五六月份進出口數據雖有回升，但多重壓力尚未根本緩解。 《《《 “銀碗”到“泥碗”：外貿飯碗不好端 每經記者周洲發自北京 “請叫我龍哥?！闭憬瓍R孚集團（以下簡稱匯孚）總經理邵龍河向《每日經濟新聞》記者遞上一張名片，上面印的英文名是Longa，老外喊起來聽著也像“龍哥”。 今年50歲的龍哥，頭發齊齊后梳，頗有上世紀80年代港臺文藝片的味道，但是看上去時髦得體，一點兒也不過時。 從10多家到30萬家 龍哥是改革開放后中國第一代外貿人，對中國經貿體制的變化感受尤為深刻。 改革開放之初，中國的外貿只有品種單一的絲綢紡織品、石油、茶葉等，承擔著出口創匯的任務。彼時，10多家部委下轄的國營外貿專業總公司，才有開展外貿進出口業務的權限。 從1979年開始，外貿經營權逐步下放到地方省級外貿公司和國有大中型企業。1987年，外貿公司開始實施承包制改革，地方公司和總公司脫鉤。1991年開始，外貿企業全面實現自負盈虧。1994年，中國取消進出口指令性計劃，提出在外貿企業逐步建立現代企業制度。 龍哥就是在這一逐步開放的歷史背景下，開始了他的外貿生涯。 1993年11月，龍哥作為海南華鑫經濟發展總公司（匯孚集團前身，以下簡稱華鑫）的第一個外貿業務員、單證員、查貨員，參加了當年的秋季廣交會。 “那時候，能拿到廣交會的攤位很不容易。”龍哥介紹說，因為當時外貿進出口經營權并未完全放開，省級以下的企業還沒有資格參加。華鑫具有一定國企背景，是當時浙江省二輕工業總公司在海南創辦的地產公司，海南地產出現泡沫后，華鑫轉做外貿。 據龍哥介紹，華鑫每個行業都涉及一些，卻沒有很強的技術含量和競爭優勢。“21年以來，我們見證了人民幣匯率不斷上升，從1美元兌換人民幣從10塊多到現在的6塊多，勞動力成本翻了幾番，貿易摩擦越來越多?！? 另一個讓他犯難的問題是，現在一些老的業務骨干年紀大了，有知識、有活力的大學生做外貿的激情和動力卻不像當年他們那一代人。主要原因是，現在外貿行業的收入已今非昔比，外貿不再是就業的“香餑餑”。 而這多少與中國外貿體制的演變有關系。 2004年，為兌現“入世”承諾，中國全面放開外貿經營權，取消對所有外貿經營主體外貿經營權的審批，改為備案登記制。2005年1月1日，中國取消了紡織品出口配額，體制內紡企的最后一塊“護身符”也被撤下。政策一放開，各種大大小小的外貿企業如雨后春筍般出現，到2013年，有進出口經營實績的企業超過30萬家。 撤掉市場準入門檻對民企來說是好事，人人都可以做外貿了，出現了普遍競爭。但一下子全部放開也帶來了中國外貿至今無法痊愈的“硬傷”——低價競爭、模仿抄襲，“中國制造”甚至成為中低端商品的代名詞。 “方方面面的因素，造成現在的外貿飯碗不好端，辛苦，競爭壓力大?！饼埜缯f。 《每日經濟新聞》記者了解到，匯孚集團的外貿一線工作人員，工作時間都比較長。其中一個是時差問題，業務做得好的員工，配合歐美客戶加班是家常便飯，第二天國內的海關、稅務部門照常上班，外貿員工又得起來趕業務。“我們是夾心餅，兩頭加班?！鄙埤埡哟蛉さ卣f，這種忙碌的日子，從2005年持續到現在，在完全競爭的壓力下，要跟客戶保持長期穩定的關系，必須加倍努力。 難得的是，這么多年來，匯孚集團從事外貿的業務人員基本穩定。龍哥驕傲地說，“老中青三代都有。女性占2/3，大部分業務做得好的還是女士?！? 從轉移東南亞到搬遷內地 但讓龍哥及其他外貿企業老板頭疼的是，一線工人普遍面臨招工難。 每年春節過后的二三月份，很多外貿企業由于工人不到位，生產周轉不起來，產量很低。匯孚集團今年過年后，用工缺口達30%?！昂芏喙S缺口達50%，沒法開工?！鄙埤埡诱f。 此外，新一代產業工人的要求不像他們父輩那樣，他們要求工資高、待遇好之外，還要“附近有得玩”，有消費的地方。“我們的廠區在開發區，住宿條件都不錯?！饼埜缯f，但離市中心較遠，娛樂設施和商業繁華地段不多。 與一線工人招工難并行的是，勞動力成本年年上漲?！懊窟^一個年，勞動力成本會增加15%~20%?！饼埜缯f。 目前，匯孚集團旗下有14個進出口業務部、5家控股企業、6家參股企業。其中一家控股企業湖州艾詩雅特制衣有限公司是加工廠，有300多名工人。 匯孚集團一線工人的平均月薪稅后在3500元以上。“本科生頭一兩年沒那么高，業務進步快的平均能有4000~4500元?！饼埜缯f，這超過了東歐羅馬尼亞的月薪水平。在羅馬尼亞生產的產品是“歐洲制造”，具有產地優勢，售價較高，但“中國制造”就很難提價。 2013年，匯孚集團出口2.2億美元，進口8000萬美元左右，進出口總額約3億美元。 “外貿實業增長慢?！饼埜缯f，去年有幾十萬元的利潤，獎勵員工之后，就都花光了。 由于勞動力成本不斷上升，簡單的款式如牛仔褲、T恤衫、襯衫等，已經搬到東南亞去了，柬埔寨工人的月薪是800~900元，緬甸和老撾還不到500元。 此外，一些外貿企業選擇“西進”。為了降低成本，匯孚集團將一些訂單轉移到了成本略低的安徽、河南、江西等中西部省份。 除了旗下艾詩雅特制衣有限公司，匯孚集團95%以上的紡織服裝產品要從中西部省份采購。 “浙江制造業不想要擴大生產，只想維持原狀，控制支出?！饼埜缯f，匯孚集團做前端面料、花型等研發以及后面的包裝部分，中間加工生產環節則發包到中西部地區。“他們（中西部地區）有工人，但缺少訂單和管理經驗，而這正是我們擅長的?！? 在人工成本呈兩位數上升的現實面前，越來越多的大型工廠變為中型工廠，中型廠再變成小型廠，并逐步移向中西部。 “但其他問題又出來了?！鄙埤埡诱f，人工成本降下來了，管理成本又上升了?！氨热绲胶幽匣蛘吆舷掠唵?，技術質量出了問題，我們這邊再派人過去，耽誤的時間太長。還有，柯橋、昆山是面輔料集散地，那邊的廠子一旦出現問題，需要重新補貨，又要耽誤好幾天，成本也會增加。那邊的產業標準化和品質還是不如這邊（浙江本地）。” 從“借船出?！钡胶Ｍ獠①? 如果一直走傳統路子，將越走越窄。 “今年以來，我們重點放在品牌建設上。”龍哥說。匯孚集團早在2000年的二輕集團時代，就有一個中國馳名商標品牌——艾詩雅特（ASART）。2007年，ASART商標完成在歐盟25國注冊。 幾年前，匯孚集團嘗試“借船出?！?，借力自己的一個客戶——一家芬蘭女裝成衣品牌，推自主品牌ASART。 “但中國品牌走出去，沒那么簡單?！鄙埤埡诱f。ASART此前一直為芬蘭女裝成衣品牌FinnKarelia代工。起先，匯孚集團在FinnKarelia的店面邊上騰出一些地方，讓其員工幫助經營推廣ASART。 “連續做了幾年，困難重重?！鄙埤埡诱f，不是因為品質問題，而是設計理念不同。另一個因素是產地問題，同樣一件商品,“MadeinEU”跟“MadeinChina”的待遇大不同。 “連土耳其制造的價格都比中國高，因為它靠近歐洲?！鄙埤埡诱f，中國品牌的產地效應在歐洲人看來，仍屬于中低端。在他們的意識中，法國意大利才是高端商品，“這和中國制造比柬埔寨制造要好是一個道理”。 當發現“借力”這條路行不通之后，匯孚集團開始了正式并購。 由于受歐債危機影響，FinnKarelia面臨破產。匯孚以許諾延續其品牌的優勢，擊敗了來自荷蘭、土耳其等國家的8家競爭者，于2012年正式完成對FinnKarelia的收購。 “我們為他們做了多年代工，從紙板復核、定型生產到包裝，都在湖州艾詩雅特制衣有限公司完成。我們除了對銷售不了解、設計環節部分了解之外，對該品牌十分了解?！鄙埤埡诱f。 匯孚集團并沒有采用去歐洲辦廠方式?！爸袊巳W洲辦廠非常難，首先要過當地工會這一關。”不同的理念和強勢的工會，就能將資金緊俏的中國企業拖垮。這也是匯孚集團沒有冒然砸錢海外辦廠，而是選擇謹慎收購品牌的原因。 盡管如此謹慎，在收購了FinnKarelia之后，匯孚還是遭遇了無法避免的客戶流失。一方面，歐盟的顧客聽聞FinnKarelia的老板換成中國人之后，信心開始動搖。2013年，FinnKarelia連鎖店從1500多家減半至700多家。 另一方面，匯孚收購FinnKarelia花了約2年時間，在此期間，因企業文化磨合、服裝設計斷檔等原因導致一些客戶流失。 這是匯孚海外收購品牌走過的一些彎路。到現在，FinnKarelia還有400多家連鎖店，其中55%的顧客在德國，目前消費群體基本穩定。 自收購FinnKarelia以及旗下SEEQ品牌后，匯孚將該品牌歐洲管理層20余人的勞資關系和醫療保險轉移到杭州、留下關建設備、剝離當地廠房。 “最大的支出是日常支出和營銷費用?！鄙埤埡诱f，每年要雷打不動地參加春夏季和秋冬季兩季展會，長期租用秀場，投放廣告，一年要支出2000多萬人民幣。 “現在還沒有收回投資。”邵龍河說，“目前對FinnKarelia還是不斷投入。品牌經營需要耐心和堅持。” 匯孚希望能重新贏回去年和前年離開的消費者，待中西方文化融合好之后，再到國內開店。 《《《 供應鏈競爭逼外貿企業“去中間化” 每經記者周洲發自北京 浙江是中國外貿大省之一，與廣東出口加工貿易不同的是，民營經濟活躍的浙江外貿以一般貿易為主。據杭州海關數據，上半年浙江省進出口總值1.04萬億元，同比增長3.8%。其中出口7765.5億元，增長5.9%；進口2590.9億元，下降2%。 近年來，隨著人民幣匯率升值、歐美制造業回歸，加上國內勞動力成本不斷上漲，國內外貿企業贏利空間越來越逼仄。而民營經濟占比較高的浙江外貿企業更是最先受到沖擊。近日，《每日經濟新聞》記者走訪了一些浙江老牌外貿企業，看他們如何在薄利時代尋求新的增長點，并通過轉型升級尋求突圍。 “前20年的外貿，是商品的競爭。今后的20年，是供應鏈的競爭。”中國第一批上市的外貿企業浙江東方（600120，SH）貿易信息部經理張秉耀對《每日經濟新聞》記者說，“我們今后將注重供應鏈的延伸?！? 他所謂的“供應鏈延伸”，指的是將出口環節前置到客戶那兒，到美國建倉庫，供應商則后移到東南亞，拓展供應鏈、去中間化，以保持價格競爭優勢；同時積極布局跨境電子商務。 據了解，浙江東方以前的客戶多為中間商，在去中間環節的現實逼迫下，其客戶結構從中間商向大型批發商和零售商拓展?，F在，浙江東方的直接零售客戶超過1000家，常年有業務的超過300家，其中出口額在500萬美元以上的客戶有26家。 老牌企業的生存壓力/ 杭州市中山北路308號，是浙江土畜進出口公司大廈，緊挨著的是浙江五礦化工進出口公司大廈和中大廣場。它們的母公司是浙江國貿集團，這個全國排名第一的省級國有外貿企業由中大、榮大和東方三家老牌浙江地方國企外貿集團在2008年合并重組而成。這塊地標，見證了浙江外貿行業的變遷。 眼下，面對人口、資源紅利逐漸消失，外貿企業紛紛將加工制造環節轉移到要素成本更具優勢的中西部或者東南亞柬埔寨、越南、孟加拉國等，浙江正從制造業大省變為產業轉移大省。 與此同時，電商等渠道和業態的發展進一步擠壓著傳統貿易商的生存空間。在此形勢下，浙江國貿作為中間商的單點盈利模式，正面臨被取代的危機。 “我們跟工貿企業不同，實際上我們就是供貨的?！闭憬瓏Q集團商貿流通部總經理黃民主對《每日經濟新聞》記者表示，公司多年來就賺采購和賣出的差價。這在過去半開放的體制下，企業還能受益于政策。但自2004年外貿進出口經營權完全放開，再到2005年紡織品出口配額取消，企業受到前所未有的沖擊。 “以前有配額的時候，我們強勢，客戶不強勢，別人爭相請我們吃飯?，F在，客戶有什么要求提出來，我們得盡量滿足好、服務好，各種細節都要顧到，并且以最快的速度來響應客戶要求。”浙江東方總裁何衛紅對《每日經濟新聞》記者說。 浙江東方的前身是“浙江省針棉織品進出口公司”，成立于1988年，是浙江國貿集團旗下公司之一。 黃民主坦言，從2000年到2008年，國有外貿企業做得很辛苦。雖然旗下有上市公司浙江東方，但還是被一些民營企業雅戈爾（600177，SH）等后來者趕超。 2008年，浙江國貿集團的進出口總額達44.5億美元，出口39億美元。2009年，受金融危機沖擊，當年的出口額比2008年下滑一兩億美元。自2010年開始，除了歐債危機之外，國內各要素成本開始快速上升，國內制造業加工環節開始向東南亞轉移。 “成本不再是2000年時候的水平了?！秉S民主說，浙江國貿受要素成本制約很大，外貿增長乏力，碰到了“天花板”。雖然每年出口都有3％~5%的增長，“但總感覺有勁兒使不上”。 一位浙江國貿集團高管對《每日經濟新聞》記者直言，在整個轉型升級中，公司還是沒有找到一個非常適合的路子，還在探索。 行業進入供應鏈競爭階段/ “這幾年隨著外貿形勢的變化，轉移產能、加快國際化布局成了我們自身發展的要求?！焙涡l紅說。以前客商看價格，現在看工廠，外貿競爭從商品競爭轉向供應鏈競爭。 浙江東方旗下的寧波獅丹努集團在柬埔寨辦了一個廠，2013年底投入生產就實現盈利，年產1000萬件針織服裝。目前，獅丹努集團正在柬埔寨進行二期擴建，同時還準備在越南開一個印染廠，在緬甸和孟加拉國設立辦事處。 何衛紅說，集團還想在柬埔寨設立相應的服務機構，便于將供貨廠家延伸到東南亞地區，“因為制造業成本大幅上升后，余杭的熟練工人月薪10000元都招不到。” 據了解，浙江東方約有一半訂單來自柬埔寨工廠，從西哈努克港直接發貨給客商。“我們未來在那邊的布局有兩個方向：一個是下單；再一個是通過一兩年的磨合，我們直接并購或者入股，在那邊成立生產基地。” 浙江東方選擇在柬埔寨建廠，與國內不斷高漲的人工成本不無關系。 目前，寧波工人的月薪為4000多元，每年漲幅達兩位數。浙江東方的工人平均月薪達5000多元，工人工資支出每年達2億多元。而東南亞國家的工人月薪只有寧波當地的1/4，甚至更低。此外，浙江東方在國內的生產布局也逐漸向中西部轉移，目前在安徽已有兩個工廠。 浙江東方在國內有8家工廠，都建在高速公路邊上，每個工廠保持200~300人，最大的不超過500~600人?！肮S大了以后成本優勢就沒了，基本上都是小廠為主?！焙涡l紅對《每日經濟新聞》記者表示。 “進出口業務運營線，一條前置，一條后移?！睆埍f，供貨后移到東南亞，出口則前置到客戶那兒，即到美國去建倉庫。這樣一來，就可應對匯率變化、客戶需求轉變，以及接短單、小單的行業形勢。 通過供貨后移和出口前置，浙江東方想要拓展供應鏈、去中間化，保持價格竟爭的核心優勢。 布局跨境電子商務/ 在傳統外貿增長遭遇瓶頸時，網購卻在瘋狂增長。 今年上半年，中國商務部監測的5000家重點零售企業中，網絡購物同比增長29.9%，增速比專業店、超市和百貨店銷售額增速分別高出23、24.6和25.8個百分點。 “現在大家都在講電商。”老外貿人張秉耀說，“但對于外貿企業而言，要轉到電商零售上來，這個模式到底如何運作最好，現在還存在爭議?！? 張秉耀對外貿盈利的機會非常敏銳，同時對傳統外貿“觸電”也很謹慎。他對《每日經濟新聞》記者表示，作為傳統外貿企業，O2O（線上到線下）不會選擇做國內市場，因為早已有阿里巴巴、京東這些大佬盤踞，“我們要用最少的成本，結合自身實際情況，判斷摸索。我們沒有能力砸錢燒錢?！? 他指出，目前隨著網購風行，客戶對訂單的要求也出現了變化?！澳欠N一個訂單兩萬件的日子，會成為歷史。我們把新形勢下的訂單叫做長尾訂單（B2小B），長尾訂單就是‘小B’訂單?！? “小B”訂單可能是100件，也可能是50件，但是具有長尾效應，即客戶今天下100件，每分鐘、每天都在增加，一個季度下來可能累計達10萬件?！睆埍f。 通過一兩年的摸索，浙江東方的“觸電”基本框架是：零售網站＋批發網站。他們選擇在第三方平臺（亞馬遜和eBay）開網店開展零售業務，同時自建一個批發商性質的電商平臺。 張秉耀說，根據目前的觀察，電商平臺流量分為兩類：一類是批發商；一類是零售商?！傲闶凵掏Ａ粼趀Bay等第三方平臺，批發商就引到我們的自建網站上來，凸顯我們的批發優勢。” 目前，從第三方平臺到浙江東方自建平臺的轉化率還很低。“自建網站幾乎沒人訪問，這也不是我們一家的問題。”張秉耀坦言，因此他們選擇在eBay上開專柜，然后將批發商引流到自建網站。 在eBay和亞馬遜上的零售網店，則以浙江東方在美國成立的本地公司注冊。“當地人更相信本土企業，并且本地企業在亞馬遜開店受美國法律和商品檢驗監管，有售后保證，信譽好?！? 為了配合跨境電商布局，浙江東方考慮在美國建倉庫，準備一個集裝箱的貨。一旦其美國公司在ebay上接到訂單，就直接從當地出貨?！拔覀兊馁Q易模式是B（美國）2B（中國）2C（美國）?！睆埍f。 《《《 外貿升級樣本萬事利：購買洋品牌易打造自身品牌難 每經記者周洲發自北京 絲綢外貿企業萬事利集團繼2013年10月收購具有120多年歷史的法國絲綢企業MARCROZIER之后，又從全球奢侈品品牌愛馬仕“挖角”。 近日，萬事利集團負責人對《每日經濟新聞》記者表示，原愛馬仕集團核心管理層成員、愛馬仕絲綢控股集團CEO巴黎特加盟萬事利集團，他將擔任萬事利絲綢文化股份有限公司CEO以及法國MARCROZIERCEO，幫助萬事利完成從代工廠向奢侈品品牌的轉變。 萬事利走的正是從代工（OEM）向委托加工設計（ODM）過渡、最后經營自主品牌的轉型升級之路。近日，萬事利絲綢科技有限公司總經理馬廷方向記者詳解了公司借力洋品牌打造自主品牌的轉型之路。 絲綢出口比例下降六成 萬事利集團成立于1975年，成立之初還是一家鄉鎮企業。40年來，公司以絲綢出口為主，其創始人沈愛琴被稱為“浙江綢王”。 近年來，隨著國內要素成本不斷上升，加上傳統外貿出口企業產品附加值較低，企業的贏利空間不斷被壓縮。 2013年，萬事利絲綢紡織出口額達1億美元。絲綢作為主營業務，出口額保持每年10%的增速。但由于出口附加值低，萬事利不得不調低出口業務比例，加大內銷力度。上世紀90年代，萬事利的絲綢100%出口，去年出口銷售比例為40%，內銷占60%。 “今年會降到35%，因為內銷附加值相對較高。”馬廷方說。 馬廷方說，上世紀80年代國有企業技術研發能力較強，培養的人才很多。后來市場一下子放開了，很多小企業挖老國有企業的人，只追求量的增長，不重視技術積累，導致1990年~2000年絲綢技術進步不明顯。到現在，大企業才又開始重視技術研發。 作為具有數千年歷史的傳統產業，絲綢如何在當下找到轉型之路？出口原料，一米賺一兩塊錢；如果做文化禮品，一米至少賺20元甚至更高；而裝飾等高端產品，每米利潤可達幾百元；如果做到藝術品的層級，每米至少有幾千元的利潤。 “這（最后一種）是我們轉型的落腳點?！比f事利集團總經理文禮對《每日經濟新聞》記者說，而在紡織服裝方面，全球公認只有“法國造”才能達到藝術品的層級，這也是萬事利選擇收購法國企業的原因。 馬廷方指出，中國制造跟法國制造的差距，不在于工藝，而在于每一個環節的精細化管理。 借力洋品牌“走出去” 文禮向《每日經濟新聞》記者表示，萬事利之所以選擇并購法國企業，是因為MARCROZIER曾經為愛馬仕和LV作代工，至今仍是這些大品牌的加工中心。 其實，更深層次的原因，是因為歐美顧客很難改變“中國制造”是中低端產品代名詞的印象。 “愛馬仕圍巾一定要在法國制作。如果轉移到中國，價值就上不去了。”馬廷方道出了尷尬的事實。根據他們所做的消費者心理調查，最差的也得是意大利制造。他解釋說，很多國際品牌都在中國代工，中國制造的絲綢品質不是中低端，但中國絲綢的出口價格是中低端。 深諳行業實情的萬事利集團，早在2000年就想要借“走出去”提升產品附加值。直到2013年，萬事利才成功并購法國MARCROZIER。 萬事利沒有像一些同行那樣，海外收購只為拿對方的技術，而是充分考慮對方的就業訴求。在進行了兩年溝通后，萬事利于2013年10月斥資500多萬歐元收購了擁有50多名員工的MARCROZIER，占股49%。隨后，萬事利將其一拆為三，分成一個織造廠、一個印花廠和一個品牌運作公司。 “法國人有技術和設計能力，但不會去開拓市場，幾十年保持不變，十幾年工資不漲，也不做營銷模式創新?！瘪R廷方說，而這正是中國企業的長處，二者可以互補。 據了解，并購之后，MARCROZIER依舊保持自己的品牌，銷往俄羅斯、日本和美國市場。而因為與萬事利的合作關系，MARCROZIER在北京、上海、杭州已經開了三家店，未來在成都也會布點。 未來只做設計營銷 萬事利收購MARCROZIER的最終目的，是欲借助后者的設計和技術，將自主品牌打造成獲得國際認可的奢侈品品牌。 但馬廷方明白，設計和技術不是幾年和幾十年就能提升到位的，而這需要幾代人的努力?！爸袊蝗痹O計師，但缺品牌。中國品牌要是起來了，設計師就會有用武之地。” 實際上，近年來，愛馬仕等國際奢侈品大佬們已經開始布局中國市場。這些奢侈品巨頭心照不宣地得出一個判斷：到2030年，50%的奢侈品都跟中國有關，中國文化元素將在未來15～30年內是流行元素。 “設計中國文化元素還要靠我們自己，本國人對自己的文化理解得更深?！瘪R廷方說，由中國設計師作圖，法國設計師幫助配色，既有中國文化韻味、又有國際時尚感。而這是個慢工出細活的功夫?！皼]有十年，成果不大。要通過積累，有想法之后，形成系列化研發。研發和技術要一步一個腳印去做，快不來。”馬廷方說。 也就是說，未來可能是這樣的發展形勢：萬事利等一批具有實力的絲綢企業做設計營銷，派出技術員幫助為其生產訂單的小公司提升水準?！凹夹g部門的工作是指導別人，而不是自己干?！瘪R廷方說。 “我們有印染研發的優勢，但我們需要與制造和繅絲環節形成聯盟?！瘪R廷方在采訪中，多次強調聯盟的重要性。聯盟不僅是縱向一二三產的聯盟，也指橫向產業鏈分工的聯盟。 馬廷方說，萬事利不斷做減法，將不專業的環節全部砍掉，跟其他企業合作賺錢?！拔覀冏约鹤鲈O計、印染后整理這一塊。這就是品牌企業要走的路。”