2013-12-17 01:43:42
傳統零售業“觸網”是必然趨勢，但面對低毛利等諸多問題，一些企業進退兩難。
每經編輯 每經記者 江然 周以軒 發自成都
每經記者 江然 周以軒 發自成都
今年“雙十二”期間，電商在進一步“攻城略地”的同時，一些傳統百貨商場的線上商城卻顯得有些失意。
以重慶百貨為例，該公司2012年中旬已公開測試的 “網上逛重百”迄今依然處于建設狀態。《每日經濟新聞》記者上周獲悉，重慶百貨已聘請國際知名資訊機構羅蘭貝格管理咨詢（上海）有限公司為其制定發展策略，以便能更好地適應網絡零售。
據了解，目前大量的實體百貨商店仍在不斷加入電商大軍，但其運營始終面臨困難，尤其是一些實體百貨商店的自建平臺，無論從瀏覽量還是銷售額來看，都無法與電商抗衡。
“不知道怎么做，不太敢做，做不起。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍這樣概括了國內多數實體零售企業在發展線上商城時所面對的困局。
對此，有業內人士認為，傳統零售百貨行業開展網絡零售是毋庸置疑的發展趨勢，但又不得不面對低毛利等問題，以致一些企業陷入進退兩難的尷尬境地。這種心態反映出來的結果是，這些企業被迫參與網絡零售方面的建設和投入，但在資金和資源配置上又相對謹慎，執行層的聯動反應也搖擺不定。
網絡零售究竟該如何定位，如何發展，成為當下傳統零售業遭遇的困境。
重百電商樣本/
作為今年最后一次大型網購節日——“雙十二”讓消費者有所期待。淘寶、天貓等網上商城都推出了“雙十二”促銷活動，而蘇寧易購、王府井等已“觸電”的實體零售業大佬也不甘落后，喊出“一降到底”的口號，再次反擊。
與此同時，已經開通一年有余的重慶百貨線上商城“網上逛重百”卻出奇安靜。
12月15日，《每日經濟新聞》記者通過重慶百貨官方網站登錄 “網上逛重百”，卻發現該網站迄今還處于建設狀態。此外，重慶百貨網上商城提示的最新購物活動也停留在2012年，商品頁則顯示“暫未開通在線購物”、“更多服務即將開啟”。
在擁抱互聯網這條路上，重慶百貨遭遇了“起個大早趕個晚集”的尷尬。
重慶百貨2012年年報顯示，電子商務業態迅速滲透 “搶奪新興市場”，公司將致力于電子商務等多種業態開發，由傳統零售業向現代零售企業轉型。“網上逛重百”網站的公告也顯示，該線上商城“正式開通測試”的時間是2012年5月16日，但如今仍無法使用。
不過，傳統百貨“觸電”已是大勢所趨。記者日前獲悉，重慶百貨欲借力電商咨詢服務企業 “再戰”網絡零售，聘請羅蘭貝格管理咨詢（上海）有限公司為其制定發展戰略。
“我們正在為重慶百貨打造一體化電商策略，”上周，羅蘭貝格合伙人、亦是重慶百貨項目負責人任國強向記者確認了此事。他還表示，雙方已初步確定規劃方案。據了解，羅蘭貝格此前曾為蘇寧易購、1號店等企業提供過電商咨詢服務。
記者隨后致電重慶百貨董秘尹向東，但被告知其正在開會，無法回應。
傳統百貨“觸網”不力/
“網上逛重百”這樣的案例只是眼下實體零售商轉戰電商的一個縮影。
據了解，實際上，實體零售商“觸網”后盈利壓力從未斷過，一些先期涉足線上業務的超市企業在這上面幾乎沒有突破，一些傳統百貨開設的網店也淪為“雞肋”。
《每日經濟新聞》記者從中國連鎖經營協會所獲的最新報告顯示，目前“觸網”零售企業線上銷售遠未形成規模。從銷量上看，2012年連鎖百強中已有62家開展了網絡零售業務，總銷售額不到350億元，被指“還不及京東一家專業電商的銷售額”。在已經開展網絡零售業務的企業中，有六成企業的網絡銷售額不足500萬元。
從日均訂單和經營單品看，79%的企業日均訂單小于500個，單品數也較少，71%的企業經營單品數在3000個以內，其中42%的企業單品數小于1000個。
而從流量上看，傳統百貨線上商城與純電商平臺更是不可同日而語。
據Alexa的數據顯示，受“雙十二”影響，王府井網上商城最近一周日均PV瀏覽量上升至1萬左右，但淘寶網卻已接近4億。
小規模、低訪問量，表明實體零售線上商城的運營情況并不樂觀。在多位業內人士看來，這些特點恰好說明了目前國內實體零售企業“觸網”時更多是被動接受，缺乏清晰定位，使得自身各項優勢無法得到充分應用。
“尤其是已觸網的百貨企業，其中70%~80%的企業根本沒有想好怎么做電商。”天使投資人葉飛告訴記者，在沒有明確目標的情況下，即使投入大量資金，也只能無功而返。
“不知道怎么做，不太敢做，做不起。”趙萍則用這樣一句話概括了國內多數百貨企業所面對的困局，“百貨做電商不是開一個網站那么簡單。”
資金、人才均匱乏/
通過與國內百貨業接觸，葉飛感嘆稱，“很多情況下都是同不太懂的人在談論百貨業的電商路。”
這種“不懂”折射出的是眾多企業試水電商的“淺嘗輒止”和“舉棋不定”，深層次的問題是企業在資金、人力、技術等方面投入得遠遠不夠。
在一些業內人士看來，電商恰恰是集資本和人力于一體的行業，傳統零售業發展網絡零售面臨技術、運營、推廣等諸多環節，都需要大量的資金投入，目前企業的投入杯水車薪，導致后續發展乏力。
上述中國連鎖經營協會的報告顯示，從資本投入方面看，已經開展網絡零售業務的企業中，近六成企業投入在500萬元以內，投入少于2000萬元的企業占比達76%，2013年計劃投入的企業中，少于500萬元的企業占61%，少于2000萬元投入的企業占80%。
“中國的零售業都是輕資產，觸網投資需要3~5年才能見效，這對于零售企業來說，資金壓力會比較大，”趙萍表示。
傳統零售企業并非都財大氣粗，許多企業在資本投入上明顯能力不足，線下業務規模在年營業額5億元以下的企業難以復制大型企業的模式。
以一家年銷售額50億元的零售商為例，其利潤率達到2%，屬于行業中等偏上的水平，年利潤為1億元。其如想在電商方面有所作為，初始投入需以幾千萬元計，若想快速發展，之后每年還要加大投入，企業利潤的一半甚至更多要投入到電商中。剩余利潤用于企業擴大經營已顯不足，更不要說抵御突發的市場風險。
“一邊需要大量投入，一邊又是與投入不成正比的持續虧損，網絡零售普遍虧損讓傳統零售商望而卻步，舉棋不定。”上述中國連鎖經營協會的報告總結道。
從人員投入來看，大部分企業投入比例較小。中國連鎖經營協會的調查顯示，36%的企業不到10人，10~30人的企業占21%，超過100人的企業僅占12%。另據中國連鎖經營協會2013年初的一項調查顯示，60%的企業認為阻礙企業網絡零售發展的障礙之一是人才匱乏。
“電商和百貨的復合型人才稀缺，”葉飛說，“目前做互聯網的技術人才居多，但缺乏策略性，對于有百貨經驗、善做長線的人來說，進入電商領域又會不適應。”
對此，趙萍也持同樣看法。“人員結構需要進行調整，一是現有員工要向電子商務的思維模式轉變；二是需要懂互聯網和電子商務運營的專業人才。”趙萍認為，“實體零售業的工資普遍偏低，可能導致了實體零售業不愿高薪聘請電商人才，才會出現‘不知道怎么干’的困局。”
模式相對保守/
除了起步晚、規模小，傳統零售進軍網絡的另一問題在于模式相對保守。
中國連鎖經營協會的調查顯示，88%的傳統零售企業選擇自建平臺作為開展網絡零售業務的主要模式，超過一半的企業使用單一模式，且全部為自建網絡。
從組織模式來看，傳統零售企業開展網絡零售業務主要通過在公司內部組建一個團隊進行。上述調查顯示，39%的企業的網絡零售業務作為公司的一個業務部門運營，與總公司合并辦公，33%的企業為內部獨立核算的事業部，18%的企業為獨立注冊的公司，9%的企業為母公司下獨立核算的分公司。
“在這種情況下，電商業務依附于傳統業務部門，實際上類似一種寄生模式：自身無法創造效益，只能靠傳統業務輸血。”上述中國連鎖經營協會的報告稱。
傳統百貨業作為最早感受到網絡零售發展帶來沖擊的業態，早在網絡零售發展之初，國內有實力的百貨店就開始了“觸網”探索，尋求轉型。經過多年的發展，早期探索者的發展大部分無突破性。
例如實力雄厚的銀泰百貨，雖于2010年就開通自建平臺 “銀泰網”，但在今年10月也與天貓達成戰略合作。
上述中國連鎖經營協會的報告指出，傳統百貨網絡零售業務發展較難突破，最主要的原因是中國傳統百貨普遍采用聯營和出租柜臺方式。
“傳統百貨基本可看做是一種‘商業房地產’。”任國強也指出，“而線上商業房地產已經被天貓、京東、一號店等發展到了一定規模，再加入勝算已然不大。”傳統百貨很難照搬線下盈利模式再造一個網絡平臺，開展聯營和租賃業務。
此外，這種模式長期發展導致百貨業經營商品、服務客戶的功能退化，最為明顯的是沒有定價權，“百貨做不到線上線下同價，主動權都在品牌商手里，”趙萍解釋稱，百貨不掌握供應鏈、庫存，渠道影響力也逐步弱化，“做慣了二房東的零售業在接觸電商時會產生比較多的畏難情緒，缺乏相應的膽識。”
線上線下聯手/
上月底商務部發布的 《關于促進電子商務應用的實施意見》指出，到2015年，電子商務交易額或超18萬億元。由此來看，實體零售商搶灘網絡零售早已不再是 “判斷題”，而成了“選擇題”。
“‘觸電’是傳統百貨乃至整個實體零售業的共識，因為消費者用錢包投票。”任國強告訴記者，“問題在于以何種方式進入，不是所有人都能很快建起自己的平臺，但最終大家都還是想實現自己的平臺。”
在一些企業選擇自建網站尚未見效果的同時，另一些則采取并購的方式高調進入和占領市場，如2012年5月國美收購庫巴，拉開了傳統零售企業并購網絡零售的序幕，隨后蘇寧易購收購紅孩子，沃爾瑪宣布對1號店投資。
此外，推出開放平臺也成了企業搶占市場的又一法寶。據中國連鎖經營協會統計，京東商城于2011年1月推出開放平臺，2012年的銷售額在130億~150億元，增長率約達300%以上；蘇寧也在今年9月發布“蘇寧云臺”。
網絡零售平臺之爭白熱化之時，又傳來萬達集團與阿里巴巴積極尋求合作的消息，這種強強聯手、借他山之石的模式被業內人士認為是“合適之舉”，但是否能把實體零售商帶出困境，還有待市場檢驗。
“兩家合作可能對雙方的客戶會進行一個引流，線上一些不能夠發生的服務和消費行為，可引流到萬達；萬達的一些客戶可以引流到天貓上去。但最終是否能出現1+1>2的情況，現在還很難說。”任國強表示，“談不上資源的整合，更多的是兩家看到短期‘互相利用’的價值。”
葉飛同樣表示，傳統百貨做電商會有一個過程，一種是強強聯合，一種則是并購。“但這種強強聯合的方式現在看來可能行不通。線上百貨只有這幾家，但是線下百貨很多。現階段很難做到雙向選擇。”
在多位業內人士看來，先天不足決定了中國百貨轉戰線上的路注定坎坷，但依然需要堅定信心做下去。
如今，O2O這一強調線上線下相互融合的模式越來越被重視。線上線下如何做到同價，也同樣成為百貨轉型破局的關鍵所在。
趙萍向《每日經濟新聞》記者表示，品牌商有很多不同的渠道，這些渠道之間是獨立核算的。這直接導致了實體店不愿給網店做體驗店的結果。品牌商應當在不同的渠道當中進行整合，才能為O2O打開一扇門。
她指出，實體店“觸網”若以品牌商渠道整合為基礎，品牌商需要為網店和實體店建立完善的盈利分享機制。若實體店觸網以定價機制為基礎，品牌商需要核算出一個各渠道的綜合營銷成本，為網店和實體店統一定價。如能滿足二者之一，線上線下相互融合的目標就有可能實現。
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