麥肯錫：轉型刻不容緩 生態圈戰略是銀行業的“破局”之道

每經記者 夏冰    每經編輯 祝裕

近年來，受宏觀經濟放緩、利率市場化、金融和技術脫媒、金融去杠桿等嚴峻挑戰，中國銀行業ROE（凈資產收益率）持續下滑，長久以來的業務模式難以為繼。與此同時，擁有大量生態圈場景的互聯網企業將金融產品嵌入生態，掠奪傳統銀行業客戶，從多方面對銀行造成沖擊。中國銀行業全面轉型刻不容緩。

8月14日，麥肯錫發布報告《時不我待、只爭朝夕：中國銀行業布局生態圈正當時》。報告認為，生態圈戰略是銀行業的“破局”之道之一，中國銀行業應積極布局生態圈戰略以實現轉型，報告通過分析具體案例，提出了具有行動性和實操性的策略方法。

生態圈戰略是銀行業的“破局“之道

在圍繞零售銀行、公司與投資銀行、中小企業、金融市場與大資管、人力、IT和風險管理等七大核心領域的轉型策略中，生態圈戰略是近年來熱門的轉型主題之一。

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：“生態圈是行業價值鏈各環節參與者聚合成廣泛、動態的聯盟。對于銀行而言，生態圈的精髓是通過金融+場景的方式服務客戶端到端的金融相關需求。生態圈戰略能夠幫助銀行提升經營客戶和經營風險這兩大核心能力，改善銀行經營的基本面；此外，由于互聯網企業在資本市場估值普遍較高、銀行業估值普遍較低，銀行向生態圈戰略進軍也能提振資本市場對其的估值。”

與傳統的業務合作相比，生態圈主要有價值鏈端到端覆蓋、入口整合、多元可變現場景、線上線下廣泛存在及以客戶為中心等五大特點。因此，生態圈可在四個方面改變銀行傳統的運作模式：從所有行業面面俱到，到行業專業化打造；

從以產品銷售為出發點，到重視客戶體驗的端到端整體運營；從相對獨立運作的業務條線，到零售、對公等業務條線的緊密聯動；從傳統保守的風控文化，到與創新敏捷的互聯網文化有機結合。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰表示：“銀行本身具備牌照優勢、低成本資金、金融級風控、線下網點多、強大的地方政府關系以及客戶的信任等核心優勢，且近2-3年來銀行業與互聯網公司逐步意識到彼此的重大價值，合作案例風生水起，但仍然‘知易行難’，真正的端到端推動且獲得巨大價值的案例鳳毛麟角。”

生態圈戰略 “三步走”方針

麥肯錫認為，銀行業進生態圈戰略選擇與推動實施須秉持三大核心原則：積極發揮銀行對公業務的優勢，連通B（企業、商戶）端、G（政府及公共事業）端、C（消費者）端生態圈各相關方；以解決生態圈參與方的痛點為導向，而不僅是銷售金融服務；重視生態圈參與方的客戶體驗。

秉承三大原則，麥肯錫提出中國銀行業生態圈建設“三步走”方針——從哪里切入、怎么切入及如何推動實施。

從哪里切入？——通過對生態圈行業前景及銀行自身能力的分析，優選業務機會點。麥肯錫預計，2025年，全球范圍內的新生態圈將出現在總收入池約60萬億美元的12大傳統產業之中，當前許多國際領先銀行已挑選了其擅長的領域開始生態圈發展。在中國，銀行可在圍繞“衣”、“食”、“住”、“行”四大與生活息息相關的領域擇機切入。

怎么切入？——基于對國內外銀行探索生態圈案例的廣泛掃描和深度分析，麥肯錫總結出四種模式。銀行應當基于對生態圈的主導意愿、銀行綜合實力和對合作約束力的期望3大因素來評估適合的模式。

其一，自建模式：自建覆蓋行業生態圈主要環節的產品和服務。第二，投資模式：利用股權投資與平臺企業達成戰略合作。第三，聯盟模式：通過戰略聯盟構建行業專業化生態圈。第四，合作模式：通過商業合作參與生態圈。

那么，又該如何推動實施？在中國的市場環境下推動實施，麥肯錫認為銀行將面臨五大主要挑戰：1、銀行自身在生態圈中的價值主張不清晰；2、銀行端到端運營生態圈客戶的能力不足；3、內外部合作時組織與文化沖突明顯；4、生態圈參與方利益分配復雜；5、金融監管的不確定性。

麥肯錫全球副董事合伙人陳鴻銘表示：“傳統銀行應該充分調動自身在線下網點和區域上的優勢，對網點進行改革與創新，為生態圈建設提供接入出點，發揮專長。”

結合中國市場的特色，銀行業生態圈戰略的未來充滿想象空間。

麥肯錫全球董事合伙人鐘惠馨表示：“當前C端優質場景資源稀缺，銀行需盡快搶占優質場景資源，同時勇于開拓B與G端生態圈藍海。在線上場景盛行的當下，銀行也須重視區域特色的線下生態圈機會。銀行系資本活躍參與投資場景公司，但須從思維和組織上進一步調整，確保抓住良機。”